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一家跨国公司的CEO的看法可能代表了很多管理者的心声：“我知道 IT 对我们的业务至关重要，但我真的没有时间，否则我找CIO干什么呢？我只想专注于我的核心业务。” 听起来“貌似”很有道理，在数字化转型中，CEO问责CIO的案例屡见不鲜: A公司宣布对其数字化战略进行重大调整并大幅削减IT部门人员。CEO在内部信中指责CIO没有推动数字化计划，导致公司在数字化竞争中处于劣势地位。 B公司推行的数字化转型项目出现了严重问题，包括高昂的成本和延误。CEO将责任归咎于CIO和其他高管，并宣布他们将被解雇。 C机构启动了一个名为“未来邮政”的数字化转型计划，旨在提高企业效率和竞争力。然而，该计划最终失败，CEO指责CIO没有妥善管理数字化转型项目...... 如上例，许多企业CEO将数转失败甩锅于CIO与IT职能部门。 数字化转型是一项极为复杂的任务，它牵涉到整个企业的文化、流程和组织结构等方方面面。唯有在各级领导通力合作之下，企业才可能顺利实施数字化计划，以获得最大商业益处。 尽管大多数企业领导者都对数字化战略的必要性心知肚明，但仍有许多人将其视为一个纯粹的技术问题，直接把责任推卸给IT职能部门。 这种看法与许多CEO所持有的传统技术成本中心的想法如出一辙，因此不断对信息化部门提出质疑：“昂贵不堪”、“反应迟钝”、“缺乏创新”、“不够灵活”、“没有自主建设能力”，这些消极评价常常萦绕在耳边，让CIO抬不起头。与此同时，困境也不可避免地导致CEO会频繁将责任归咎于其CIO，由于他们负责IT，自然也成了用来出气泄愤的对象。 经常有猎头介绍给我CIO岗位，被我一次又一次婉拒，这锅背不动啊...不断被各方业务Re、管理Re，这不是一般承受力。行业就是这么个现状，除非是科技公司，CIO或许地位会高一些。以CIO之力去推动数转犹如以卵击石。 研究与咨询表明，CEO及各C-Level同仁（包括CIO在内）在决定企业是否利用、如何利用数字技术提供创新机会方面，共同发挥着至关重要的作用。从数字化投资中创建和维持价值更需要CEO的专注和监控。 CEO是整个数字化转型的领航者，在他们设定基调并积极参与整个过程后，公司才有可能优化IT支出并获得回报。然而，实际上大多数CEO似乎并未完全明白这一点，或者是不知道该如何做出正确的动作。 “远看山有色，近听水也有声”，在企业数字化转型中，CEO要操心沉重的业务数字目标、但也要偶尔停下来细听一下，可能听到近处各种微声，包括还有CIO的啜泣声... 当你和一些CEO聊到数字化的相关话题时，他们常常会感到窘促、焦躁、也会带着一丝藐视——IT的事儿也跟我谈？ 因为，一方面，他们默认自己缺乏技术功底、不愿意面对IT行业百般嫌隙的新技术和应接不暇的专业词汇，这类探讨只能蜻蜓点水即止，另一方面，又觉得这都是修电脑和网络的技术活儿，不要问我。再接下来，他们通常会选择逐步转移话题，或将任何数字化责任指向CIO，你找他吧！然后，CIO的门就被敲响了...哈哈。 一旦数字化转型相关投资被Mark为“IT项目”，也即追究CIO责任，那CIO简直就是有苦说不出了，业务不理你，因为那是你的事儿，老板会说投资又没看到效果，给你投也白投，这不让我白头呢么？找谁说理去？ 一直有媒体在渲染“CIO不再仅仅被定位为以技术为中心、而是以控制为导向的供应角色”，“转变为以业务为中心的协调者、经纪人和影响者角色”，然而事实上能做到吗？大多数CIO都无法做到，后卫就是后卫....你让后卫带领前锋进球，就算前锋信,后卫自己能信么？ 技术正在迅速地改变着组织中的角色。随着我们进入日益高度互连的数字世界，技术已经越来越多地融入到我们所做的一切中。在这个数字世界中，看不见的技术正在推动着大规模的社会、组织和产业变革。 但数字化价值很少直接源自于技术本身，而是来源于其所创造和实现的变革。 数字技术虽然提供了一种能力——即基于其改变信息捕获、处理、管理和利用方式的能力——但要利用这种能力培养另外一种更重要的能力，就是对应的业务能力。 例如，要在CRM软件部署时按时、按预算取得成功，需要重新设计销售、客户服务和执行流程; 员工需要接受与客户交流的新的方式；数据质量需得到提高；营销人员必须形成使用现有所有数据的正确能力。 由于数字化转型是对IT\DT\IOT支持变革的投资、而非单纯的技术研发投资，因此其成功的责任必须由高级管理人员和业务线管理来承担。 价值与投资——CEO的重要责任在于坚守企业价值观，并定期传达于众，确保所有投资皆有益于战略目标，但同样要兼顾新技术能力、与CIO紧密合作，以明确技术应用机会及其变革。 CEO需要挟领CIO共同参与：通过初步投资选择与定期投资组合审查，确保资源分配给具有最大业务潜力的、可促进战略目标的投资。 而这一过程需要在诱惑和可实现性之间寻找平衡。然后，根据投资的优先级，最大化整个投资组合的价值，以确保该组合可承担的成本可提供最佳价值，并风险可控。 即便是纯技术投资方面（例如增加网络容量、降低风险或减少持续的 IT 基础架构成本），CEO也要带着CIO，一起对投资决策负责，在利益、成本和风险这三者之间做好平衡。 治理与实现——“先行其言，而后从之”。治理涉及到文化、思维方式和行为，而不仅仅是建立架构、流程和其他工具。因此，CEO开展治理同样要专注于组织模式、会议方式、人员发展与诉求、企业向心力、不同部门的alignment，在IT投资决策的整个生命周期中保障其积极管理价值的实现。简单粗暴的沟通与工作方式是给组织变革最好的毒药。 大卫·莫利作为CEO执掌全球律师事务所时，就敏锐的洞悉到了数字化对法律行业的颠覆性影响。这一信念催生了公司新的战略意图：“以技术提升工作表现，是我们形成差异化能力的关键。” 在CIO的支持下，大卫通过与最高管理层同仁的一次又一次博弈、坚韧的探索IT如何提高律师日常工作表现等方法，最终，该公司因其稳健发展和可观利润率享誉全球，并被《金融时报》评为全球最具创新性的律师事务所之一。大卫与CIO同时得到企业的嘉奖。 为深入探索IT创新如何颠覆传统法律行业，这家企业还成立了由外部成员组成的创新委员会，并拨款巨资用于实验和试点，以期在失败中寻找新的解决方案，在一个又一个解决方案中寻找改变游戏规则的机会。这里重要的是他们允许创新失败，并不追责某个人、尤其是CIO... 遗憾于天涯社区的告别，一个时代的别离。巅峰时，天涯团队曾有900多人，2003年，当全国仅有7950万网民时，天涯每天有2000多万访问量。那是一个信息量和表达冲动爆炸的年代，繁荣来自于自由，新的增长的获得也只能来自于给与自由...它无关于姓什么，一旦人心被锁住，生机将变成死水。每个人是要对自己的言行和将要做什么承担起自己的责任，但前提是要“认”而非强制。 |
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