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各位老板大家好，我是沈铣冠，可以叫我道长。 现在管理一个小型创业公司，麻雀虽小，五脏俱全。财务、人力资源、营销、设备管理、业务管理甚至经济环境分析、金融环境等等都要研究学习。所以每周分享一点关于企业管理方面的思考，也是对自己学习和实践的总结，欢迎讨论。
关于人力资源管理前面三次已经聊了以上六点内容。上周聊了人力资源管理制度设计的五要素模型，具体讲了战略、组织、人力资源和制度管理四个要素，知道了如何梳理企业工作流程，如何梳理人员架构，如何让人与工作相匹配。有兴趣的老板可以点击链接查看。 人力资源三：管理的目的不是培养不可替代的人。 今天主要和大家聊聊五要素模型中的最后一个要素企业文化。共分四小节。 第四讲：人力资源管理制度设计的五要素模型--文化 1、文化的作用 2、文化的载体 3、文化的要素与创建动力 4、人力资源管理宝典（重点） 一
注意关键词，成本。任何规章制度制定和实行都是需要成本的。管理中降低交易成本最有效的、最难理解和应用的管理工具就是：企业文化。企业文化处于积极阶状态，企业管理成本会下降。企业文化处于消极状态，企业管理成本会增加。 所以小企业尽量减少不必要的规章制度，实际是在降低管理成本。同时应该注意企业文化建设，用性价比最高的管理工具。 看看企业文化作用两个案例，首先是一个反面案例。
看看这些时间节点和对应的产品名称，诺基亚在辉煌的时候，几乎代表了各个阶段手机的最高水平。但在后期轰然倒下。 其实诺基亚并没有倒闭，诺基亚现在在通讯板块的业务是仅次于华为的世界第二大公司，价值500多亿美金，诺基亚手机板块也没有完全“死”，现在诺基亚在手机板块每年收的专利费用在6亿美元左右。所以说我们研究的是诺基亚从辉煌到衰落的原因，而不是倒闭的原因。
为了研究诺基亚手机衰落和组织文化的关系，有一位欧洲商学院的学者对其组织文化进行研究，采访了75位诺基亚手机部门的员工和高管后得出一个结论：诺基亚手机部门的衰落源于组织畏惧。 组织畏惧是一个恶性循环的组织文化，市场发生变化时，高管不愿承认落后，用高绩效高任务对中层施压，中层过度承诺来应对压力，报喜不报忧，以短期结果为导向，无法系统、深入的创新，导致下一轮失败，高管再次不承认失败，再次施压。在这样的企业文化中，每个角色关注的重点都是短期目标，都只是为了自己活下去，而不是为了组织活下去。 下面看下企业文化作用的正面案例。
写微软故事的文章很多，今天不是聊微软的兴衰故事，主要聊聊微软的企业文化创新背后的组织变革。微软经历了两次文化调整，相应的也有两次组织结构调整，主导人分别是前任CEO史蒂夫·鲍尔默和现任CEO萨提亚·纳德拉。 前任CEO史蒂夫·鲍尔默2013年是提出“一个微软，一个战略”，以安卓产品为战略聚焦点，带领微软实现了高速增长，被称为“微软之魂”。 但在2015年时，外部市场发生变化，移动互联网和云计算成为主导方向时，他的理念没有跟上时代的变化。在董事会上与现任CEO萨提亚·纳德拉发生了激烈的争吵，矛盾点是微软是要靠产品来发展还是靠打造平台来发展。 萨提亚·纳德拉提出重塑用户的生产力。提出“移动为先，云为先”的目标，提出彻底改造生产力和业务流程、建设智能化的云平台、创造出更多的个人计算这三个志向。 结果大家都知道，萨提亚·纳德拉成为了新任CEO，用了18个月的时间让微软发生了翻天覆地的变化。
萨提亚·纳德拉推行成长型思维模式，更注重组织整体能力而非个人能力的企业文化。 由这样的企业文化出发，管理制度取消了员工的五级分布，更注重团队绩效，评价体系也从重视利润、营收指标变成重视客户关系指标。 与制度变化相对应的是组织结构调整，经过两次组织结构调整，形成了更加战略聚焦的组织结构。
组织架构经过两次调整后，精简形成三大集团。形成更加战略聚焦的组织结构。
形成新软件工程、新硬件工程和新软件设计部门来实现共享、提高生产力，帮助人们实现更高的成就。 一个超大企业用文化的力量推动企业变革，取得卓越成效，另一个大型企业衰落于组织畏惧的企业文化，企业文化的作用不言而喻。 二 文化的载体 按照惯例，先上答案。 文化的载体一个是社会所传递的基本的教育信号，另一个是宗教。文化是通过这两个载体来传承的。管理的原则是基于教育的原则。所以，谈管理不谈文化等于没谈，谈管理不谈教育等于不懂。
首先看下社会所传递的基本的教育信号，与管理相关较大的有三个，一个是建立自信，另一个是公平思维，第三个是社会责任。 关于建立自信： 孩子考98分回家给你看试卷，你是会说我为你骄傲，还是会说哪里错了扣了2分，下次注意？听到哪句话孩子才能更加自信？同样，企业在文化建设时，对员工的评价方式也会影响员工的自信和积极性。 关于公平思维： “想要钱吗？想要就好好干，干完活自然有你的” “这些钱是你的，干完活就可以拿走” 哪句话背后更能体现公平思维？这是两种不同的价值体系，第一种价值体系是，员工付出后老板再付出，是老板给你的。第二种价值体系是我拿出来这么多资金，都是你的，干完活拿走，他的背后是公平。 关于社会责任： 比如领养孩子的两个家庭。对孩子都是视如己出，但对待孩子身世问题上，一个选择公开承认孩子是领养的，一个选择隐藏。这两种选择背后的逻辑是，第一个更重视对孩子的抚养过程，而不是结果。第一个家庭的背后深层次思想是孩子在长大成人前是社会的，不只是自己的。 在企业当中，关注结果的是绩效考核，而关注过程、指导和改善的是绩效管理。所以，企业老板是把企业看成是自己的还是把企业看成是社会的一部分，会有不同的结果体现出来。
文化的另一个载体--宗教。 公平和平等是管理企业重要的思想基础。企业文化宣告形成的标志：老板是殿堂的教主，员工是他的信徒，员工解决的是信仰问题，老板解决的是道德问题。文化整合的制高点是企业家、管理者自身的道德修养。所以，企业管理者应该是道德和理性的化身。 三
文化是一个不断形成和内化的过程。它包括愿景、使命、宗旨、价值体系和文字体现。
上面提到了文化最终是一个内化的表达。无论是物理性表达、价值观表达还是意识的表达，它都是第一代创业者们形成的认识，从开始到保持到固化，最后成为组织的行为。
组织文化的动力是从组织开始成立就产生的，一直贯穿组织发展始末，主要来源于上面四个方面。 四 经的文字意思是恒久不变的东西。以下八条可以称为人力资源管理的八经，是总结归纳的关于人力资源管理的普世的道理。此段不讨论，希望各位进行强制性学习。
管理学的重要假设前提是人性是恶的。也是管理学存在的基础。能力强的人因为缺乏约束做了坏事，被发现后对企业对个人都是巨大的损失，所以基于这个假设，管理是必须做的事。
人是没有自觉性的。一个月给两千时，有不努力工作的员工，一个月给两万时，同样有不努力工作的员工。不努力工作的人往往是同一批人。涨工资不会长久的保持员工工作的积极性，薪酬解决不了激励问题，薪酬只能解决公平问题。
基于上面两点，得到人是需要控制的。管理思想的核心就是控制。流程控制好才能出结果，流程控制中需要设置关键节点。举个例子，注意下面的描述。 假设你到海上石油平台参观，会有安全员给你进行必须的培训，内容大致如下： 1、给你发一张带编号的卡，让你记住这个四位数的编号； 2、带你去餐厅，餐厅门口有个卡架，让你找到对应编号的卡槽，把卡片放到里面； 3、问你是否记得卡的编号，需要你自己找到同样编号的桌子，这就是这几天你用餐时坐的位置； 4、带你从餐厅走到宿舍10多米的距离，然后到你书舍坐十分钟，让你从宿舍带路走到餐厅； 5、达到餐厅后，告诉你，如果发生紧急情况如何处理； （1）第一时间到餐厅集合，餐厅是第一逃生集散地； （2）到餐厅门口拿好你自己的卡； （3）跟着工作人员一起跑到救生艇，我不告诉你救生艇的位置； （4）到达救生艇位置后，有个已经被敲碎的玻璃卡槽，拿到另一张带有你编号的卡片后，你就可以逃生了。 6、告知你，如果卡槽里还有卡在，救生员是不可以弃船逃生的。 听完这个培训内容，会不会有疑问。为什么不告诉救生艇的位置？原因是在海上辨认方向对于专业的水手和工作人员都不容易，对于游客就更难了，如果发生紧急情况，在慌乱中凭借印象去找逃生之路往往都会找错，所以培训不指明救生艇位置，让你跟着工作人员跑。 个人编号，两张卡片，卡槽，餐厅，宿舍，10多米的距离来回走了四次，卡放在卡槽两次。这就是一整套流程管理的案例，其中的关键节点管理是那两张卡。 发生紧急情况时，救生员如果看到你的第一张餐厅的卡还在卡槽，说明你可能还不知道危险，或者还没有找到第一集合地，他会根据你的卡号去你的宿舍找你。如果第一张卡没了，第二张卡还在，说明你已经知道危险存在，但是还没逃到救生艇这里，可能已经迷路，需要在路中找你。如果两张卡都没了，说明你已经坐救生艇逃走了。 因为设置了关键节点控制，所以过程管控变得清晰和可执行，这样的过程管控才是有意义的。
企业中几乎所有的组成要素都可以花钱买来无差异的，比如设备、厂房、办公环境等等，但是唯有人力资源要素，你花多少钱买来一定会有差异，而且你花钱多也未必好用。 经济学讲所有资本都有两个重要属性，一个是抵押属性，一个是看护属性。一个资源越有价值，它的抵押属性就越高，也就越值钱，但对这个资源看护的要求也就越高。 所以，人对企业重要不重要，要看企业发展的客观要求。当企业小的时候，人不是重要的，老板的能力和资源是重要的，但发展到一定阶段后，老板的能力和资源都是有限的，当两个有限出现时，客观上企业价值变大后对看护能力提出了更高的要求，也就是对人提出了更高的要求，此时，人的作用就越来越重要了。 注意一点，人力资源管理产生的问题是过程性的。像慢性病一样，得病的过程你没有感受，但当你感觉到疼的时候，可能很难治愈了。因此，面对人的问题，要求企业一定是先投入，做防范性的制度设计，解决的是未来的问题，这就是所谓的人力资源战略思考。如果等到问题来了再去解决问题，你的投入成本一定高于你的预期成本。
人为什么是难于管理的？刚刚提到经济学讲所有资本都有两个重要属性，一个是抵押属性，一个是看护属性。人力资本与非人力资本的区别是，人力资本的这两个属性是合二为一的。我有价值，我自己是我自己的看护者，那企业靠什么来管我？这就是人难于管理的原因。 企业靠什么来管我？管理是经营者和员工的博弈过程。下面有四个方法，三正一邪。三个正招：威胁你的收入，威胁你的职业和威胁你的事业（未来）。一个邪招：非暴力威胁你的安全。 威胁你的收入好理解，也很常用，是用工资做为博弈工具。 威胁你的职业，企业要有明确的红线，清楚的告诉员工，否则可以说是在诱导员工犯错。聪明的员工是不碰红线的，他会和你博弈，但不碰线。 威胁你的事业，即威胁你的未来。意思是我威胁不了你的现在，但如果你做的不够好，我可以威胁你的未来。职业经理人是只忠于职业而不会忠于企业，所以企业要清楚的知道，职业经理人流动几乎是必然，利用好你对他的背书作用，也可以增加博弈资本。 邪招威胁你的安全，不是暴力性质的，是非暴力性质的。研究表明，比支付因素更能影响一个人工作选择的因素就是职业安全性保障。举个例子来理解，给你两个选择，一是每年8万，可以保证工作15年。二是每年给你12万，但是只签三年。不同年龄层的人选择可能不同，随着年龄的增加，对职业安全性因素的考虑比重越大。 所以，在这里给很多民营小企业提个醒，小企业不可能给员工一个稳定的发展未来，你又不肯多支付当期成本，所以你很难留住真正优秀的人才是正常现象。
根据上条总结得出，人力资本属性的不可分割性（抵押属性和看护属性是合二为一的）决定了人的价值越高，流动性就越强，因此管理起来就越困难。优秀员工随着企业价值的提升，自身价值也在提升，自身价值提升，市场的需求越强，流动性就越大，企业想紧紧靠规章制度来对优秀员工进行管理，发现根本控制不住，于是引出第六条，人是需要尊重的。 什么是尊重？体现出管理的公平，是对人的最大尊重。前面提到过，薪酬不解决激励问题，但解决公平问题，所以体现出管理的公平需要使用薪酬工具。怎么理解？举个例子。 很多企业的关键岗位都实行年薪制，但是很多企业对年薪的理解都不完备。年薪必须满足三个基本特征。
第一，风险特征，享受年薪的员工他的利益实现周期必须和企业的经营业绩周期相一致，因为企业经营周期最短是以一年为单位的，所以叫年薪。一个员工的利益实现周期越长，说明他对组织的价值越高，收入也越高。同时，他获得自己全部收入的风险也就越大。 第二，年薪制本身是协议制工资，可以不考虑组织内部公平，因为它体现的是劳动力市场的供求关系。 第三，年薪制是延期支付计划。越是高层领导，犯的错误越有隐蔽性和延期性，所以考核指标要有显性的和隐性的，延期支付是规避企业经营风险的一种方法。 总结下人是需要尊重的逻辑，发现人性的特点，靠的是制度，制度体现出公平是对人的最大尊重。
吉尔布勒是一个研究个性的学者，他做过统计，在英文当中，光是描绘人的性格和行为方式的单词就有17953个，从中你可以看出人的复杂性，所以人的动机需求是多样的，管理也需要是多样的。这个要结合第八条来看。
因为人的复杂性和多样性存在，所以对人的研究需要科学的方式和方法，从心理学出发，开始研究人的心理和行为。因此，选人用人需要遵循客观性原则，要求有实证性思想和科学的素养。具体来说，要有四个把握。
人性的把握是本质的，本性的把握是心理的，行为的把握是表现出来的，差异性的把握是判断性的。 下周见！ |
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