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因果关系就是“前因，后果”，是先有因，后有果。人们常常本末倒置从“果”找“因”，出现问题追溯原因是习惯做法，表面看无可厚非，却不能从根本解决问题，问题还会反复出现。 比如，批评指责别人，就是因为某个“不好结果”而告诫对方“你错了”，结果越批评越犯错，越批评越反感。卡耐基反复强调“永远不要批评别人”——因为批评毫无用处。 很多管理者习惯说“我不问过程，只看结果”，这样说是不对的，为什么？ 其一，但凡成功的企业，无一不是认真筹划、周密组织、随机应变，使工作始终不偏离目标。 其二，管理者的责任在于提前筹划、过程指导、风险研判、人才培养、承担责任，如果只想轻轻松松做个甩手掌柜，出了问题秋后算账，事后诸葛，批评怪罪别人，这样的管理者是懒惰无能、推卸责任的。 吴影在《阿米巴不是什么》一书中，详细分析了“因思维”与“果思维”。 他说，如果看到稻盛和夫成就了两个世界500强就去学习阿米巴经营，就是典型的“果思维、果逻辑”，而先认同“作为人何谓正确”再去学习稻盛思想，才是“因思维、因逻辑”。他认为稻盛思想符合“菩萨重因世人重果”的佛家思维，所以其本身就是一种注重原因的思维方式。 当年很多人总结京瓷成功的原因，归结于正确的战略、先进的技术、符合市场规律等等，其实这些所谓的原因都属于一种成果逻辑，都是根据京瓷已经取得的成果回过头去找原因。稻盛和夫说，这些都不是京瓷成功的原因，根本原因在于“因为有京瓷哲学”。他认为，如果能够在真正的因方面下功夫，那么事物的成果，包括企业的利润或世界500强的业绩成就，都是自然而来的果实，不必刻意追求。 所以，吴影认为稻盛思想是提高心性“逆势攀登”，“提高心性”的机制其实就是“逆水行舟不进则退”的道理。 企业里面的绩效考核、奖罚、淘汰等机制，都属于“果逻辑、果思维”，其性质都是“事后补救”，虽有必要，可仅仅依靠这些无法培育出企业核心能力。 管理者每天都要拿出很多时间解决本来不该出现的问题，筋疲力尽忙于“救火”，常年累月都是如此，身心疲惫却“按下葫芦起了瓢”。 有的管理人员整天优哉游哉，下级不找他，他就认为太平无事；下级找他，他就做个二传手，把工作转手安排给别人。久而久之，下级也就明白了他不愿管、不想管、图清静的态度。企业里面各种问题就会因为没人管而积累、交织、膨胀，最后一定会爆发。 彭剑锋最近在文章《企业最大的危机，来自干部》里讲到： 一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。内部来讲，首先来自于干部。 彭剑锋指出：干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失就是企业最大的威胁；企业战略转型期最大的问题来自于干部能力的短缺。 1、作为领头人的干部，如果缺乏使命感，激情衰竭不愿持续奋斗，整个组织就失去了活力。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”的道理。 2、很多企业的干部都满足于现状，在企业转型期不愿担责、不愿受累、不想作为，官僚主义、形式主义、远离市场、远离客户，这些都是责任感缺失的表现，是企业最大的威胁。 3、不难理解，企业无论是持续发展还是转型进入新领域，如果干部出现了惰性，没有激情甚至毫无热情，不愿学习、不愿思考，固守过往的职业能力去应付新领域、新知识、新问题，他将会带出什么样的队伍？这样的企业怎能不败？ 很多企业遇到上述这些问题，就试图通过考核处罚、招聘换人、裁员威慑、加强管理、完善机制、文化建设等办法扭转局面。这些举措都是典型的“果逻辑、果思维”，只有解决了干部这个“因”，干部找回使命感、责任感、危机感，重拾激情带领团队攻坚克难，企业才能摆脱“按下葫芦起了瓢”的恶性循环。 伟人早就说过、证明过：正确路线确定以后，干部就是决定因素。 凡事都有个因，找到那个因，尽全力去做，自然就能收获想要的果。 |
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