富可过三代：杜邦家族的传承之道

杜邦家族是美国最古老、最大的财富家族，至今已保持了200多年长盛不衰。杜邦家族创立的杜邦公司以军火起家，后扩展到化工、塑料、燃料等行业，现在几乎已经蔓延到美国经济的各个领域，是世界500强企业中最长寿的公司之一。目前杜邦家族有1600多名直系后裔，组成的持股公司和信托公司来控制企业的人共有250多人，而在这些人中有约50人构成整个家族中独揽大权的核心。他们控制了15000亿美元以上的资产，比世界上大多数国家每年的GDP还多。

杜邦家族是如何传承的？

杜邦家族有哪些传承经验？

杜邦家族的财富起源与传承

1802年，杜邦家族的创始人伊雷内·杜邦在美国创建杜邦公司，总投资36000美元，发起股共计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。1803年，工厂开始投产，订货单就源源不断。1820年，杜邦公司已经成为美国政府最大的火药供货商。

1834年，伊雷内去世后，女婿安东尼·彼得曼在过渡期继承了公司。他在1837年将权力移交给了伊雷内的三个儿子阿尔弗雷德、阿莱西斯和亨利，他们三人随即开始了数十年的团结一致的合伙关系。

1889年，亨利去世后，由于他的两个儿子之间的斗争，家族决定采取一个折衷的方案，由他们的堂兄弟尤金·杜邦担任家族的新领导者。尤金是亨利的兄弟阿莱西斯的儿子。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足，管理无能，导致了企业的衰退。

1902年，杜邦百年大庆，尤金突然离世。年迈的董事措手不及，无人愿意担当杜邦的新领袖。他们决定把杜邦卖给竞争对手拉夫林·兰德公司，当时的估价是1200万美元。创始人伊雷内的曾孙艾尔弗雷德对老人们的决定大为不满。艾尔弗雷德提议，与两个堂兄弟科尔曼和皮埃尔携手接班，这就是日后人们津津乐道的杜邦中兴三巨头。

三兄弟中，有丰富管理经验的科尔曼成为了董事长，小心谨慎的皮埃尔掌管财务，激情四溢而又头脑敏锐的艾尔弗雷德主管生产，他们富有远见的管理和经营能力为公司在20世纪残酷的竞争中打下了扎实的基础。也正是从他们开始，杜邦公司开始逐步成为一个现代化管理的公司，这个已经成立一百年的家族企业迎来第二个更辉煌的百年。

他们意识到单人决策管理模式的局限，决定实行集团式经营管理。1909年皮埃尔接替了科尔曼的总裁职务。皮埃尔实施重组计划，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富的年轻人。这一举措将杜邦公司慢慢从家族企业向职业经理人管理的企业转变。

1962年，家族的第五代掌门人科普兰授命于杜邦专利危机之际，被称为“危机时代的起跑者”。他发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场变化，于是进行了改革，实行多分部体制，把权力下放。1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，1971年又让出了董事长的职务，自此开始由非杜邦家族的人担任公司最高管理职务。当时的杜邦公司早已不再是家单纯生产火药的公司，转型为化学公司的杜邦需要大量的专业以及管理人才，固执于家族控制不利于其转变为一家现代化管理的跨国企业。

科普兰的变革取得了令人满意的效果，杜邦公司很快恢复了活力，除了化学事业之外，又向建筑、汽车、钢铁等行业发展。进入20世纪80年代，杜邦公司以“创造科学奇迹”为理念，加速企业发展。现在，杜邦公司成为一家全球性的工业界领导，带着“责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个百年，继续为人们的“衣食住行”创造科学奇迹。

杜邦家族的经营之道

杜邦家族在世界巨变的200多年中，代代薪火相传，将家族事业从火药厂发展为拥有500亿美元资产的巨型化学公司。其还于1914年大举入股通用汽车，最多时持有通用43%的股份，并从中获得了巨额回报。根植于每个家族成员脑中的团结意识、危机意识和亲临一线的实践精神，是杜邦家族的重要品质。

杜邦家族的成员似乎从小就明白，要成为杜邦公司的领袖，必须具备真正被家族接受的竞争力和领导力。他们从小就要在杜邦公司的底层工作，原因不是一般人认为的那样，去锻炼一下然后进入管理层，而是必须从底层开始用自己的能力和同辈们竞争，他们中的有些人由于能力原因可能一辈子都进不了管理层，而这也是杜邦家族200多年来能不断培养出各种优秀人才并将家族企业代代相传的原因之一。

杜邦家族人数众多，传承又不仅限于直系，加上家族对后代从小就灌输的危机意识，让整个杜邦家族的传承就像是一部生物进化史，优胜劣汰。这是其他一些显赫家族所不具备的因素，其他家族或者因为人数少，或者因为只传直系后代却不论其是否称职而日渐衰落。

虽然杜邦家族传承的主线一直围绕着杜邦公司，不过由于这个家族的人数庞大，其家族发展的支线也非常精彩，除了之前提到的通用汽车公司外，这个家族还盛产其他各行各业的专业人士，如化学家、工程师、发明家、贸易商、飞行家、银行家、政治家等。

杜邦家族的财富现在已广泛地分布于家族各成员中。杜邦家族对于财富的传承有两个主要方法，一个是通过设立基金会，一个是通过设立家族信托。例如1903年成立的威尔明顿信托公司，即是家族第四代成员科尔曼为了设立家族信托而成立的。正是因为家族为自己的成员广泛设立了各种家族信托，才使得1982年杜邦家族同时有28人登上了《福布斯》首个富豪榜，占榜单总人数的7%。

家族的各个分支还设立了许多自己的基金会，这些基金会很多仍然在运行，运用杜邦的财富从事着各个家族成员自己设定的慈善事业。

杜邦家族的传承经验

第一，做大企业并适时升级。家族企业的权益是家族财富的最大依靠。在世界企业史中，如杜邦般的常青树非常罕见。通过几代人的努力，杜邦进入世界500强，成为首屈一指的企业并保持至今，家族企业股权价值对家族财富的保全及增长意义重大。杜邦家族通过与通用汽车联合以及进入金融业，借势美国几次产业升级的浪潮并使其版图不断扩大。

第二，注重多种资源的整合。杜邦有多位家族主要成员伤亡在产品研发的一线，但却矢志不渝，更为难能可贵的是，他们并非仅仅注重勤勉刻苦和苛求质量，从他们对资源的整合中可以发现其宏大格局。与政府保持紧密关系帮助家族赢得初期的火药市场；与拉夫林公司的横向整合以及与通用汽车的纵向整合帮助其成为世界级企业；而通过联姻形式获取优秀人才和政治资源的方式，更是确保家族能不断获取进步所需的新鲜血液。

第三，注重对家族成员的培养。杜邦家族有多子多孙的习惯，且对家族成员严格要求。他们有属于自己的类似“家族宪法”的家风，比如强烈的危机意识和竞争意识，家族成员亲临底层，以实际能力确定其上升地位，这极大锻炼了家族成员的才华，使整个家族人才辈出，并将“败家子”风险降到最低。强调成员对整个家族的忠诚，规定男性成员必须为家族企业效力，以确保最珍贵的优质人力被保留在内部，从而使家族长期繁荣。