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声明： 文章内容仅代表作者个人意见，与涉及企业的发展战略无任何关联。写稿匆忙，校稿能力较弱，如有错别字，那一定就是通假字。 作者简介：金腰子一颗曾长期混迹于银行与互联网圈的腰子。 关于场景的话题有很多，关于金融场景的话题也很热，今天我们想聊一聊场景的困境。 当前金融的服务越来越脱离金融机构传统的客户管理模式，这是时代环境造就的，信息不对称的打破，用户赋权不断增大，民智水平的不断提高，势必造就客户关系的变革。 目前处于C端客户加速变革的阶段，而紧随其后的，是B端客户关系变革的时代（事实上已经陆续进入），两者之间不是并列的关系，他们中间存在因果联系，是零售行为习惯变化在先，进而影响企业决策方法、服务方法的改变。 因此对于金融机构来说，当前更大的经营挑战在于客户关系管理范式上的巨变。互联网跨界合作也好，线上线下场景建设也好，开放金融输出也好，本质上都是为了解决这一问题。 因此我们始终相信，场景战略中的首要使命，就是建设触达目标人群的新型渠道关系，用以应对客户管理模式上的变化挑战。 场景的搭建，以及未来运营，我们认为需要一套基础的流程模型作为支撑，这个模型在不同的场景中可能侧重点有所区别，但至少应该满足闭环的客户运营管理，这包括： 洞察 -> 触达 -> 识别 -> 服务 -> 反馈 -> 分析
金融机构的场景建设过程中，是否对人、业务、场景三者关系做好了洞察分析，是否通过新的识别方法看到个体用户差异，服务是否与场景高度融合实现无缝转化，是否设计了反馈互动机制留存客户粘性，是否进行了分析回归并优化洞察与服务，这是我们在金融场景的建设中应该着重反思的内容。 场景战略的健康成长，需要场景体系的完善，自建场景与外部场景缺一不可，因为这是自有体系和外部体系互动，让场景服务价值与用户流量价值流转起来的关键。由此，我们总结一些关于场景建设方面的问题和建议，供大家讨论。 关于自建场景1、内核功能薄弱 在金融机构自建场景方面，最核心的问题在于内核功能的薄弱，如果我们希望将外部场景的用户价值尽可能多的转移到我们的内部体系，并通过运营成为可以长期培育的服务，那么自建场景的内核功能是转化关键。 很多机构对于自建场景的策略，是不断把外部场景功能复制到自建场景平台上，不断丰富自建场景平台的场景功能，但是核心功能并没有改善，过多的外部场景搭建，只会不断撕裂用户对自建场景平台的认知，这些外部场景随处可见，难以构建独有优势，同时因为平台的臃肿庞大，势必会影响整体的操作体验，这种缺乏内核的自建场景策略对自建平台体系会造成一定程度的损害。 自建场景中的内核功能需要稳定的解决单一需求，并能满足全量市场的线上服务。 2、存量包袱拖累 存量包袱是金融机构自建场景发展中的一大阻力。场景战略实际上代表了服务入口的迁移，有些人把场景作为获客支撑，是渠道的延伸，有些人把场景作为活客支撑，是权益的延伸。原本获客与活客是一个时间顺序上的不同阶段，是相辅相成的运营策略。 然而在存量包袱的影响下，获客与活客似乎变成了一个对立的概念。因为场景中想获得的客，和想活跃的客，来源不同，历史因素亦不相同。 很多金融机构的自建场景发展初衷是好的，然而在实际落地运营的过程中，不断与存量运营混在一起，使得场景的全量服务能力受到束缚，互联网的效用无法发挥。 毕竟活客与获客面对不同的人群，需要不同的方法，混在一起，既想活跃存量，又想获得新客，这种目的的不一致就会影响自建场景的起步方向，最终影响发展效率。 因此，在自建场景（非手机银行的其他场景服务）上，抛弃存量包袱，完全以获客为基础，带动拉升存量活跃是更好的解决存量增量矛盾的方法。 3、发展战略失衡 近几年，开放银行的呼声越来越大，越来越多的机构把开放与输出画上等号，这种背景下，场景战略逐渐向输出倾斜，金融机构自建场景的关注度不断降低。 然而开放不等于输出，全方位的服务不等于平台产品的“无形化”，很多机构并不真的去研究自建体系的必要性和重要性，以“没有运营能力”、“没有专业人才”、“无形才是未来”作为理由，自我弱化自建场景的价值使命。对于零售发展很重要的金融机构，尤其是大型机构而言，自建体系的衰落是在激烈的战场中拆除城墙护城河，将自己往红海中推的危险尝试，在我们看来将迎来“第二次降维冲击”。 很多金融机构自建场景之困不在于场景不对，而是场景没有随着时代的发展作出应有的变革。在自建场景的路上，不去关注外部环境的变化，而是死守着原始且过时的战略要求（历史决策在历史时点有合理性，不代表长期有效），担心变化导致“战略动摇”的问责，拼命闭门造车，过时场景不敢扔，新场景不敢建，才是当前金融机构自建场景发展的症结。 场景战略需要平衡发展，自建体系与外部体系需要同时进行探索、创新与成长，自建场景本该是场景建设中的基石，它通过与外部场景的信息交换与留存，实现外部海量信息价值的更持久的挖掘，如果没有合格、高质量、高维度的自建场景，那场景战略只会像风中的沙，盖不成楼。 关于外部场景1、发展目的模糊 当前金融机构外部场景的建设目的，我们一直很难去总结描述，因为目的太多太分散。其中包括为了外部的数据，用以完善自身的业务模型，或为了外部场景获得自身手机银行的用户，或为了外部场景直接进行以II类账户、支付为主的业务转化，等等。 这么多的目的，都落实到外部场景合作中，外部场景的策略就变得非常无序，“什么是场景”这个问题也会变得越来越难回答。 因为什么都想做，就意味着什么都没法做。因此找到外部场景合作的核心目的，聚焦于核心目的，才是让场景健康发展的基础。这个核心目的，应该是可以批量化、模式化、且有长期战略价值的目的。 但是金融机构与外部场景都有自身在业务发展、收入利润提升上的目的，找到外部场景的合作中双方诉求的平衡点，是外部场景发展的基础。 2、建设模式缺失 如果我们仔细观察，当前金融机构的所有场景战略，几乎在模式上并无实质性创新，更多的像是广告形式的变体，以及支付业务的变形。但是这样的外部场景模式真的是有价值的吗？ 在对外部场景的价值挖掘中，非常重要的一点是“服务维度上的一致性”，很多机构常常忽略“服务维度的一致性”问题，如果机构服务只是面向存量客户群体，或聚焦于交易环节，那么外部场景战略的对内的转化与激活效果就会非常差。 由于交易与存量在全场景中占比很小，服务维度的不一致会导致大量的场景价值被浪费，场景在增量业务发展中的贡献也会受到影响。但在当前的金融机构场景战略中，挖掘全场景价值的工具方法几乎是空白的。 我们关注场景的价值，是因为相比较传统供应链服务中的核心企业，“核心场景”有更加稳固的风险抵御能力，它是各项价值创造的出发点，因此场景本身要比单一企业更具投资价值，而对场景投资的核心，是需要掌握全场景内信息流、资金流的实时动态状况。这既需要拿得住B端合作，也需要拿得住C端运营，很多机构强化B端战略，而忽视C端运营，使得B端合作达成了，C端运营丢失了，这样的外部场景战略同样有失偏颇。 外部场景是复杂的，需求是多样的，甚至场景服务很多不是单一金融机构可以满足的，而是需要生态化的服务体系作为支撑。场景的发展不仅仅是一个支付业务“中间业务收入”的转化，更是基于核心场景，同时解决用户的信息服务需求，解决机构自身的客户识别、画像与业务模型完善的需求，以及解决场景内各个供应企业的业务发展和配套金融需求。 外部场景构建，需要从信息服务到收入利润再到金融的综合解决方案。 3、场景粘性不足 外部场景如果没有明确的目的和恰当的模式，最直接的问题是导致外部场景的粘性不足，在外部场景中，服务是平台化的，用户是多样的，外部场景有更多的竞争性议价谈判空间。更有很多场景，将银行作为不差钱的买家，早期不断与金融机构打磨，快速形成“金融机构合作模式”，通过竞价不断提高场景的额外收益，看似2C的业务实际是2BANK的业务。 很多机构在模式不确定、目的不聚焦的情况下盲目的对外拓展场景，不仅削薄了外部场景的合作壁垒，更是为后起机构培育了广阔的基础市场，在激化竞争中折损了自身的存量资源，因此在场景建设中如何保持长期粘性，是需要提前准备的问题。 困境的本质以上就是我们所梳理的内外部场景问题。 其实一直以来，金融机构在线上化服务的过程中，最大的问题在于服务的不闭环，这种不闭环不在于客户业务交易层面，而是在于从用户洞察开始，到最终业务反馈的全流程闭环。 而场景更多的作用，在与其场景数据之下的精准洞察，以及相对垂直专业化服务的运营支持作用。 过分放大场景的价值，而缺乏对自身运营体系的关注，会不断放大战略失效的风险。 总结而言，金融场景的发展需要： 1、形成客户运营闭环的自建场景体系。 2、以用户洞察和专业化场景服务为主的外部场景发展目的。 3、可整合的生态化的场景服务方案。 没有这些内容，场景战略最终只能形成一批“没有灵魂的场景”，场景的核心价值也就难以长期挖掘转化，而一旦陷入了这种“场景”陷阱，场景就不再是金融创新发展的原动力，而会变成消耗运营能力推高运营成本的发展阻力，甚至是酝酿大规模风险的温床。 环顾四周，或许金融并真的不缺乏场景，而是缺乏应对场景的完整发展模式。 |
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