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某区域经理甲准备提拔一个主管乙，但乙的背景他其实知道，按当时阿里中供的老规则，他已经两次被降级，不可能再晋升做主管。 但甲仍去找乙谈： 你业绩做得其实还是蛮好的，我是没什么问题，我问一下（上级）丙，再问一下总公司的意见。 甲问过丙，丙也找李琪确认了一下，李琪当时把丙臭骂了一通： 这种事情你不需要向我来申请，除非制度改变，否则按制度执行。 丙回去对甲讲了这句话。区域经理甲找乙去谈： 我跟公司申请了，个人觉得没什么问题，但公司制度确实不允许，老板我问了，也不同意。 乙有些不满，写了一封邮件到公共信箱，当然也会转给李琪。 之后有一次开区域经理会议，在西湖旁边一个餐厅吃饭，饭后，李琪把甲和丙留下，三个人就在酒店门口草坪上，李琪非常直接地问甲： 有没有说过那种「把责任上交」的话？ 甲承认了。 李琪直接说： 好，知道了，对你做出一个决定，从 M2 降到 M1，工资也下降一个档次。丙一年之后对你做评价，如果你没有改进，就降职做销售去；如果评价过关了，一年之后恢复你的工资。 一年之后，甲才恢复了职级。 对于类似的「责任上交」，李琪处罚过不止一个人，这种严厉的管理， 让组织的每个层级都不得不负起应有的管理职责。“责任上交”不仅影响组织效率，更耽误自身的精进。 “人生的一切履历都应该排在勇于负责的精神之后。”  比上述观点更精彩、有料的是什么？ 8名伙伴，8个不同角度的思考，请咀嚼 @王秀娟 管理者表现得自己在这件事情上的“无能为力”。作为下属，一定不希望自己的上司这样处理这件事。 如果甲真的认为下属乙是合适的晋升人选，应该帮助下属争取，无论成功与否，都应该告知下属争取的情况和原因。如果是因制度所限，也应该给出建议和解决方法，有理有据，让下属心服口服。 @王斌： 1、管理者对下属没有制定明确的考核机制，并与公司达成共识，导致下属错误的上交升职申请——职责考核不清晰 2、管理者缺乏考核过程，没有在下属上交申请前考核，没有与领导或人事充分沟通——缺乏事前协调 3、问题出来后，只懂推卸责任，下属产生结果落差，衍生负面情绪——缺少情绪疏导 4、问题没有深度分析原因，没有给出解决方案——忽视review 5、管理者缺乏反思和流程优化，导致问题反复发生，下属迷茫，团队士气受挫——领导力不足 所以妥善解决先要克服如上问题，客观分析和帮助下属制定改进措施，达到老板预期，符合公司考核标准，不能一味向上推卸责任 @梅灵： 利人角度。说话做事出发点很重要。凡事用真心、诚心、慧心，会更好！ @张世龙： 作为管理者应严格落实公司制度。所谓国有国法家有家规，个人做事需有原则，公司需有章程。依法办事无愧于心，无愧于理。 @Monica： 今天省事儿了，明天给自己挖一大坑然后愉快的跳进去，自己抓任何问题的执行难度都增加了。而且会形成部署与公司的对抗情绪以及与主管的对抗情绪，这本身也暴露了管理者的不自信 @姜莱： 真正有能力的下属不怕有标准，真正有远见的领导不会无标准而决定。 @隋钰瑾： 责任的上交看似给了员工一个机会，最后却是打击。为了维护员工，而放弃自己的立场和公司的制度。这样不仅不能得到员工的感激，也无法获得领导的认同。 @周琳： 任何时候,不要用你的上级来打压你的下级，那只能是无能与推卸责任的表现。什么问题都推给公司、最高管理者，自己永远是老好人，更加会增加下属的反抗心理，使矛盾激化。 当你在说：“公司说”“老大说”的时候，其实下属在心理上已经非常抗拒。不如用心交流，客观的指出他的不足，为什么他的诉求不被接受，并给予指导，如何才能达到TA的理想。 这既需要一整套考核体系，让员工明明白白的知道我哪里没有达标；也需要管理者以身作则，让员工看到自己的不足，找到目标；同时，对员工的指导以及愿景规划也是非常重要的。总之，有标准，有温度的管理远比推卸责任更真实，更有效。 |
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