尽管华为也从咨询公司引进了许多人力资源管理工具，但必须要说，真正奠定了华为特色文化的管理实践都是华为自己创造的，其中最有独创性、并且起了决定性影响的包括全员持股的智力+资本动力模式、经受艰苦检验的干部选拔与培养模式、持续打破舒适区的能力成长模式、防止自我封闭的开放体系建设、“运动式”地自我折腾与群众监督。
第一个就是关于钱，为什么华为要有这样一个股权激励系统？因为在很早以前，华为需要与强大的竞争对手抢夺人才，这些大公司在当时可以给出很好的待遇。华为在研发上想要拥有自己的技术，首先需要大量的人才，要想和那些大公司竞争，必须付出高薪酬。睿智的任老板算了一笔账，爱立信雇用一位欧洲员工的成本，就够华为在中国雇佣四位员工，这在根本上保证了华为的成本竞争力。尽管如此，华为还是缺钱，在这种情况下，华为选择了一种十分聪明的方式，他们开始向员工融资，以真实的股份作为激励，因此融得了大量的资金，支持华为度过早期艰难的创业期。
十年后，当华为有资金了，便以股权作为长期激励。华为的股权称为“虚拟受限股”，持股员工可以享受分红权，但没有所有权和表决权。很多在华为工作了十到十五年的员工，他们的年收入中50%-60%来自于股权收益。
2014年，华为的股权制度又做了一次升级，开始推行TUP股权制度（Time Unit Plan）。实行TUP的原因之一是要解决外籍员工在之前的政策中无法持股的问题，另一个重要原因是华为不希望员工只关注股票收益，而忽视自己的绩效表现。所以在TUP计划中，华为给员工发股票期权，以五年为一个周期，到期后自动清零。其核心理念就是通过这些激励方式持续保持员工奋斗的活力。
华为储备有大量具备领导力的管理人员，在快速发展的中国，有这样人才储备的企业是很少的。因此华为能在之前没有涉及的新领域，如消费者业务领域，快速地把市场做起来，最为关键的原因就是华为有一套成体系的干部选拔与培养模式。
华为坚信“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的古老真理，干部选拔坚持“从实践中选拔、到实践中历练”的大原则。这意味着所有华为的干部都需要去一线、去能接触到客户的地方历练，让他们有足够的竞争空间去展现自己的能力。这个竞争空间有相当大的弹性，从国内市场到海外市场，从客户业务到企业业务、到消费者业务。与此同时，华为的干部流动非常频繁，干部只能在现有岗位上待2-3年，然后就要轮岗去下一个岗位。通过干部的频繁流动，持续保持队伍的危机意识与活力。
为了扩张业务，华为打造了覆盖各个业务条线的“战略预备队”。每年选拔业绩排名前25%的来自不同业务单元的优秀员工进入战略预备队，将他们送往与之前完全不同的业务单元，让他们在新领域的实践中得到赋能，打破舒适圈。这25%的人会被分配去经历不同的业务场景。例如汽车行业就是一个场景，这是华为的一个新兴业务领域。
战略预备队的培养模式，会先让队伍经历6个月的高强度培训，做调研、做产品创新等，与客户一起工作。这种培训是一种实战型培训，受训的内容就是之后在“作战区”要做的事，华为管这个叫作“训战结合”。打破舒适区的另外一个方式，是让员工不断地去做新事。华为让成本较低的新人去做已经成熟的老业务，让有经验有能力的人去干新业务，这是一种能量重构的调配方式。华为相信，如果你不去挑战员工，他们很有可能“原地踏步”。
第四个是华为的开放体系建设。前面已经讲过，过去的华为不够开放。但是当华为超越所有竞争对手成为行业老大之后，逐步走入了行业的“无人区”，他们就会面临需要创新的巨大风险，需要自己不断去探索方法。
华为最为人知的是设立于香港的2012实验室，这是华为的总研究组织，在海外还设有分所。主要面向未来3-5年研究新一代的信息通信、云计算、机器学习等技术。在企业业务战场，华为还成立了有客户和行业合作伙伴参与的联合创新实验室（Life Lab），这样的联合创新实验室在全球已经有20多个。华为试图通过这样的联合创新方式，构建开放的生态系统，不断吸收市场和客户的声音，防止自我封闭。
前段时间，在华为的分析师大会上，华为战略研究院首次公开亮相。不同于2012实验室，战略研究院代表了华为更开放、更前沿的研发思路。瞄准5年以上“不靠谱”的前沿科技，聚焦基础理论和技术突破。
华为践行“烧不死的鸟是凤凰”。在定期举办的民主生活会上，大家坐在一起，互相给反馈，这种反馈不是叙述近期做了什么，而是很直截了当的批评与自我批评。这是华为特色文化的实践体现，我没有看到哪个国际公司可以做这件事情。这是一种很中国式的方式，尽管华为现在规模庞大，但是仍然保留了这个传统。
那么当华为将这些带去海外的时候，那些员工是否相信呢？毕竟这和欧美的文化有很大的不同。当华为在设立海外分公司的时候，他们将这一套实践带了过去，也进行了这类管理活动，华为让中国员工经历这些，不会让海外员工加入此类会议，但是会培训他们。久而久之，那些外籍员工看到此类会议以及公司的业绩表现，他们不禁产生了好奇，也希望有机会参加这些活动，然后外籍员工就逐渐融入进来。
华为的种种做法这些听起来并不复杂，但要实践起来绝不简单。在所有这些可变的形式背后，支撑华为模式实现的底层管理逻辑又是什么？为什么华为能做成功，但无法轻易被学习和拷贝？其实很简单，就是华为所坚信的核心价值观。华为的核心价值观包括以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗这三项原则。
首先客户对华为来说意义重大，是华为存在的唯一理由。华为对待客户的态度与爱立信、诺基亚等大公司完全不同。在华为发展早期，品牌知名度还不是很高、产品质量也一般的时候，华为把服务做到了极致，24小时随时响应客户需求。他们安排了很多员工在客户现场，客户一旦出现任何问题，华为的工程师能立即响应，以最快的速度帮客户解决问题。爱立信虽然产品质量好，但是一旦产生问题，客户需要走很长的流程才能够解决问题，有时候甚至要半年到一年。以客户为中心是华为成功的关键所在，这让华为拥有强于对手的竞争力。当他们涉足新业务时，这也是他们的优势所在，尤其是当华为在消费者业务领域与苹果、三星竞争，以及在企业级业务领域与IBM和亚马逊竞争的时候。
华为价值观的第二点是以奋斗者为本。任正非对人性十分了解，明白很少有人能够天生自驱，所以他们需要有所干预，去让员工和领导者变为奋斗者。如何判断一个人是否是奋斗者？我想许多企业还在学习的过程中，因为在中国很多情况下判断一个人是不是奋斗者通常基于他的工作时长，多少时间在办公室加班。但是华为将绩效表现视为核心，而不是工作了多少小时，相比工作时长让人们展现更好的绩效表现才是关键，而且绩效表现的标准在“自我批判”的过程中也越来越高，识别出来的“奋斗者”获得了实实在在的金钱、职位和认同，就是以“奋斗者为本”最直接的体现。
第三，华为相信想要企业长久生存，需要长期坚持艰苦奋斗。我们这一代人小的时候中国还很贫穷，但是我们的下一代是在很舒适的环境下成长的。华为站在舒适的另一个方向做功，他们的信念是要培养一个独一无二的组织，渴望有所不同。华为选择用特殊的方式来做事，站在了社会惯例、人类天性的反方向，这是他们的信念来源，也是熵减的来源，这让他们保持危机感、不断创新、富有活力。
这些是很多人看不到的华为内在信念。因为华为真正理解了企业的价值所在、人类的天性，以及商业成功和失败的本质，才有了支撑华为这座大厦的精神之魂，这才是华为战胜一切艰难险阻的底气所在。
华为30年取得的成绩也许值得所有中国人为之骄傲和自豪，但面向未来尚需客观冷静。华为才刚刚发展了30年，在亮眼成绩的背后，不难发现要想再有第二个、第三个30年，仍然存在不少的挑战。对于华为来说，未来的挑战包括全球化与中国特色之间的冲突，尽管华为的欧洲业务开展得不错，但是文化将是一个潜在的巨大冲突点，这个冲突点会随着全球化的进一步加快而爆发得更加彻底。第二个挑战是华为能否持续成为行业内的颠覆者，如果不能，那很可能会被其他人所颠覆。第三个是创始人与接班人的问题，这是中国创一代企业普遍面临的问题，华为也不例外。任正非先生已经75岁了，接班人问题是一个很快将要面对的现实挑战。
