作者简介：朱小黄，经济学博士，中国行为法学会金融法律行为研究会会长。 导 言上一期《利润最大化目标将摧毁银行》讨论了银行的公司治理结构要确保银行有比利润更重要的追求，这是银行长治久安的根本之道。本文将进一步分析商业银行的治理。目前，最为紧迫的问题是尽快突破机制和制度瓶颈。主要包括以下五个方面：优化股权结构、厘清经营代理人与股东之间的关系、改善董事会和监事会构成、提高执行效率、压缩管理层级。
《远离冰山》朱小黄 著，中信出版社 我国商业银行公司治理的完善将是一个长期、复杂的系统工程。需要充分借鉴国际先进银行的成功实践和成熟经验（特别是新巴塞尔协议的指导原则和框架），按照监管要求，结合自身实际问题，加快推进公司治理机制建设，包括健全组织结构、清晰职责边界、完善决策规则和程序、建立有效激励机制、强化信息披露（透明度）、保护公众利益等。目前，最为紧迫的问题是尽快突破机制和制度瓶颈。我认为主要包括以下五个方面：优化股权结构、厘清经营代理人与股东之间的关系、改善董事会和监事会构成、提高执行效率、压缩管理层级。 （一）优化股权结构，解决国有控股公司的一股独大问题股权结构决定治理结构。商业银行等大型金融机构不同于普通的工商企业，在一股独大情况下，很难形成一个良好的治理结构。近年来，国有商业银行通过重组改制，引入机构投资者并实现上市，股权多元化带来公司治理水平的迅速提升，成效是非常显著的。但是从现状来看，并未彻底解决一股独大的根本状况，已经实现重组改制的国有商业银行仍然存在股权结构过于集中的问题。 其实，股份制公司制衡的机理在于通过上市，借助市场力量进行制衡。但就大型银行而言，国有控股股东处于绝对垄断地位，中小股东的声音很小，很难形成权利制衡。更为复杂的情况下，企业按照上市公司要求成立的董事会，往往会以制衡的外衣进行一些不需要制衡的事情，而这种脆弱的制衡可能掣肘公司运行效率。在当前，大型银行的董事会应该把重点放在重大战略的制定和监督，稳固经营层的经营职能，建立独立的风险管理和审计体制，真正解决一把手说了算的现实问题。 可以明确地说，在现代市场经济环境下，由于巨型企业运用资源的数额巨大，涉及利益主体众多，因此必须遏制诸多事关大局、事关大众的攸关大事由一个人说了算。旧体制的教训正在于此。如果新的公司治理结构仍然解决不了一人说了算，“一把手”的权力不被有效制衡的问题，就不可能达到治理结构改革的目的。 可以明确地说，在现代市场经济环境下，由于巨型企业（中国国有企业大都属此）运用资源的数额巨大，涉及利益主体众多，因此必须遏制诸多事关大局、事关大众的攸关大事由一个人（一把手）说了算。旧体制的教训正在于此。如果新的公司治理结构仍然解决不了一人说了算， “一把手”的权力不被有效制衡的问题，就不可能达到治理结构改革的目的。 事实上，在董事会决策的框架下，银行公司治理并不需要一把手。至少应有董事长、行长、监事长3个互相制衡的“一把手”，以及直接向董事会负责的首席风险官、首席审计官，共同形成银行公司治理的权力框架。 在现阶段乃至今后很长一段时间内，对国内主要商业银行的国有绝对控股是必要的，这一点是客观存在的事实。但是国有控股的具体实现形式仍可进一步规范。我认为，现阶段可稳步推进股权多元化，扩大国有骨干企业、国有资产管理公司、社保基金、国有产业投资基金、保险公司等持股比例，尽快改变汇金公司一股独大的现象。股权多元化带来董事来源和背景的多元化，对于提升银行公司治理水平很有裨益。 （二）厘清经营代理人与股东之间的关系目前管理体制下，银行的经营代理人就是银行的董事长、行长和监事长，如何厘清经营代理人和股东之间的关系，如何处理好我国国有企业特有的“老三会”（党委会、职代会、工会）的定位，是现阶段需要认真研究和面对的问题。 有些人认为“老三会”是现代公司治理的累赘或障碍，这个看法有失偏颇。实际上安排得当、定位准确，这将成为我们特有的制度优势。 股东与经营代理人之间的关系 在商业银行公司治理结构下，经营代理人由股东大会决定，控股股东有重大的影响力，但中国大型银行的情况则有中国特色，经营代理人要按照党管干部的原则确定，股东大会、控股股东只是一种形式。这种任命方式就使经营代理人与股东之间的关系产生了扭曲，经营代理人不能对股东直接负责。这里涉及一个广为关注也是长期以来没有得到很好解决的问题，就是“党管干部”与公司治理机制相协调的问题。“党管干部”是我国过去长期革命时期和国家建设中制胜的法宝，必须坚持。选拔任用优秀的党员领导干部，充分发挥其模范表率作用，本身就是提升国有企业公司治理和经营管理水平的强大动力，这是我们的传统优势。其实，这种体制表明“国有股份”的代理经营方式是由两种渠道完成的，一方面是国家通过任命资产经营人即董事长、行长、监事长等领导班子来从事具体的公司经营管理，另一方面通过成立汇金公司这样的“簿记公司”来进行财产权的登记和收支管理。从这样的设计出发，党管干部问题和汇金公司的作用和地位就能得到合理的解释。 但是，在现代企业治理结构下， “党管干部”原则也存在一个实现形式和边界定位问题。实际上，现代银行的各层级管理人员主要特点还是职业经理人，或者说是“技术官僚”。因此，除了总行和分行一把手、关键部门和岗位负责人外，党委实际上没有必要亲自插手管其他管理岗位人员，特别是一些分管专门业务的副职（甚至包括总行的副行长），都完全可以通过市场化机制来选聘职业经理人，党委组织部门无须介入，因为这些职业经理人没有必要进入同级党委班子，看来，企业与银行机构中党委会的作用和地位也需要重新定位。 党委会与董事会的关系 按照《公司法》的规定，党委会不再是银行日常经营活动的权力核心，不再介入具体的经营决策和日常管理。党委会原则上不直接介入生产经营的具体经营决策，主要是参与企业带有全局性、方向性重大问题的决策，例如，银行总体战略、中长期发展规划，资产重组、改制、银行重大改革方案、政策制度的制定和修改，以及涉及广大企业职工切身利益的重大问题等。当然，对于这些重大问题，党委会不是替代董事会和高管层做决策。具体流程应该是，党委对重大问题集体研究，由进入董事会、监事会、高管层的党委成员通过多种方式分别反映党委的意见和建议，使党委的主张在企业决策中得到体现，并把法人治理结构的决策结果反馈给党委，实现公司决策的科学、民主。这与《中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》的有关精神相吻合的。虽然国有的商业银行董事长通常都担任党委书记，但是两种不同的身份在具体履职过程中必须要分开；党委成员和董事会、监事会、经理层班子成员“双向进入、交叉任职”，但前提是必须严格遵循法定程序和制度框架，要明确职能边界，不能“越位”。 党委会虽然不是经营活动的权力核心，但仍然是国有商业银行的政治核心，这种作用不能“缺位”，体现在党委会要保证和监督银行对党和国家的各项方针、政策的贯彻落实，做好广大党员的思想政治工作，推动组织建设和作风建设，弘扬社会主义道德风尚，在思想政治方面引领和保障整个银行的健康发展等。 职代会和工会 职工代表大会和工会是职工民主管理的组织形式，定位于反映职工的切身利益诉求，在法律规定范围内参与公司治理。按照《公司法》规定，职代会选举代表进入董事会和监事会，实际上这体现了现代公司治理中人力资本所有者的权益诉求。职代会参与公司治理是通过其选举的董事和监事，按照公司治理确定的议事规则来行使权力，除此之外，不能通过其他方式干预公司的经营管理决策。这其中的关键是代表职工利益的董事和监事的产生，必须经过真正的民主推荐而不是现在普遍的“一元化指定”的做法。 工会则将在职工薪酬、福利、安全生产、劳保、社保等方面涉及职工切身利益的事项上，代表职工利益，维护职工权益，行使《工会法》赋予的权利。这其中的关键是工会应拥有法律程序上的话语权，以及工会领导人的产生程序。没有真正的民主选举，工会的作用很难发挥。 应该看到，在推进企业的现代公司治理改造中，职代会和工会依法拥有的知情权、参与权、决策权和监督权往往被漠视，甚至在公司治理中被逐渐“边缘化”，这也造成了广大职工缺乏制度化的权利保障机制和利益诉求通道。 2009年8月份，全国总工会发出《关于在企业改制重组关闭破产中进一步加强民主管理工作的通知》，再次强调：企业改制方案应提交企业职工代表大会或职工大会审议，职工的裁减和安置方案等涉及职工切身利益的重大问题未经职工代表大会审议的不应实施，既未公开又未经职工代表大会通过的决定视为无效。应该说，这方面有很多教训，比较典型的就是2009年7月份的吉林“通钢事件”，一起本来很平常的企业重组最终却激化成劳资对立并引发殴人致死案件，其中的教训值得深思。由此，建设和谐社会、和谐企业，职代会和工会在公司治理中的作用是不能忽视的，我们曾经有很好的传统，制度优势，完全可以在现代公司治理结构下发挥出很好的建设性作用。 （三）改善董事会和监事会的构成董事会在银行公司治理中处于最核心的地位。能不能发挥出其应有的作用，直接关系到整个银行的发展。从现阶段情况来看，应有较大的改进和提高空间，但需要从多元化和专业化两个方面着手，进一步提升董事会的履职能力。 同一类人做决策的风险最大。由于专业背景、经验经历等方面雷同，往往在同一方向上犯错误，从而影响科学决策。 一是多元化。从管理学上来说，同一类人做决策的风险最大。个中的道理很简单，由于专业背景、经验经历等方面雷同，做决策的成员之间无法形成知识上的互补，往往在同一方向上犯错误，从而影响科学决策。目前，国有商业银行存在董事来源相对单一、知识和专业背景相对单一的问题。究其原因，一方面是国有股权相对集中，另一方面则是董事的来源缺乏市场化机制，专职董事（股权董事）、专职监事为行政指派，来源于社会的独立董事的数量也相对较少。 二是专业化。董事的专业水平直接影响董事会的整体决策水平和履职能力。与国际领先银行相比，我国商业银行董事的专业化建设还需进一步强化。目前当务之急，首先是改革专职董事制度，逐步从行政委派制过渡到市场选聘制。其次，可考虑建立董事人才库。社会上具有经济、金融、财会、法律等方面高级专业人士（包括退休的金融企业高层管理人员），经过专门的培训、考核、认证后，获得银行董事上岗资格；这些具有上岗资格的高级专业人才，可以通过市场化的选聘机制，成为股权董事或独立董事的提名人选。 （四）提高执行效率决策强调制约，执行追求效率，这体现了公司治理的内在要求。执行效率也就是我们通常说的执行力，即通过一系列有效系统、制度、方法等，将决策迅速、有效地转化为行动和结果，实现预定目标。应该说，目前很多企业建立了一套完善的公司治理框架，却发挥不了应有的作用，问题的症结就在于缺乏执行力上。市场瞬息万变，一个好的决策如果无法及时准确地转化为企业的市场行动，那么整个治理体系必然是低效率乃至无效的。 应该看到，执行力是当前影响乃至决定商业银行公司治理成败的关键。银监会也指出了我国商业银行在这方面存在的问题。建立一个公司治理框架不难，而真正从“形似”到“神似”，需要有确保这套治理结构顺畅运行、高效执行的机制（包括必要的监督、纠错、后评价等机制）、文化等。 （五）压缩管理层级对于我国商业银行来说，层级管理问题不仅仅是银行管理的范畴，也是公司治理的重要范畴。多层级、长跨度、高度复杂的委托代理链条，是我国商业银行的典型特点。我国商业银行总分行制脱胎于传统的行政区划，所有分行乃至支行往往自成体系，俨然一个个具体而微的法人银行。经过多年的深化改革，统一法人体制已经建立起来，制度、流程、信息系统等逐渐实现全国统一，但是委托代理链条过长的问题还没有得到根本解决，从总行到一级分行、二级分行、支行、网点，多层级的委托代理使得总行和分支机构之间信息不对称问题非常突出，进而也在很多分支机构诱发“内部人控制”问题。就以多年来国内银行业发生的案件为例，凡是分支机构特别是基层网点“一把手”涉案的，现行管理机制很难对其形成有效约束。 针对上述问题，我认为实行大总行模式和扁平化管理是必然趋势。目前最紧要的是要加快探索和推进三方面工作： 一是扩充总行。从目前以系统管理职能为主，转向系统管理、直接经营、服务支持和后台处理。系统管理要突出条线的专业化、精细化，形成总行对分支机构经营活动的技术、系统、信息等专业支撑功能，避免像过去那样有过多的政策性号召；直接经营则主要针对大客户特别是全国性大客户，将经营重心上移到总行；服务支持则强调总行要为全行提供有效的政策、制度、工具等统一的市场服务标准，目前各类制度的手册化（而不是红头文件）以及经营管理的工具库建设是当务之急；后台处理则主要体现在强大的后台信息数据处理能力、服务能力以及决策支持能力。 二是裁撤省分行。随着商业银行改革的不断深入，省级分行架构的不合理问题日益凸显。我认为，省分行已经逐渐成为现代银行治理的破坏因素。 前已述及，商业银行总分行制脱胎于过去的行政区划制，长期原来省分行一直是资源配置的事实上的中心。实际上是区域的总行，很难与真正的总行达成取向一致的企业文化、市场和风险的共识。省分行强大的资源调配能力、信息垄断优势，以及传统行政级别（省分行通常是正厅级）等方面的因素，往往成为与总行各个业务主管部门政策博弈的主要力量。这种博弈的结果，往往是迁就了某个局部的利益或不合理诉求，影响了统一法人公司治理和经营管理的统一性和科学性，甚至扭曲了全行的统一政策和风险偏好。因此，在做强总行的系统管理、直接经营、服务支持、后台处理等功能的前提下，应着手撤销省行，将城市行变为一个经营实体，形成总行—城市分行—支行（网点）的基本架构，通过扁平化大幅度压缩管理层级。 从近年来的试点和探索情况来看，减少一个管理层级，不仅仅节约大量的管理成本，提高了流程效率和服务质量，而且更重要的是增强了执行力，减少了信息不对称，有助于从根本上提升银行公司的治理水平。 三是调整业务模式。基本思路是公司业务重心上移，零售业务（包括小企业业务）重心下沉。对大中型客户，要组建专业化的经营中心，提升经营层级，一级经营、一级管理，直接为这些客户提供多样化的金融服务，在条件成熟的时候，组建总行业务条线。对个人、小企业客户，主要由网点提供服务，要组建强有力的业务支持系统，实现现金管理、凭证管理、稽核管理、人力资源管理、信息管理、计算机系统管理的统一和集中，为业务模式调整提供基础。 作者朱小黄博士授权代发！ |
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