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核心人才 所谓核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。核心人才不仅具有企业人才的特点还具有其特殊性。核心人才具有比其他员工更强的竞争性，必须建立有利于人才彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。“在企业中，往往是20%的人才创造了80%的效益。 中文名 核心人才 外文名 key talents 环境 企业发展过程 特点 高超的专业素养 作用 提高企业效益 界定方法 (1)人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性；二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人。从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合：一种是价值很低也不稀缺的人力资源；第二种是价值很高但不稀缺的人力资源；第三种是价值很低但很稀缺的人力资源；最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。 (2)核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。 (3)按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。 (4)按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。 (5)按企业战略周期来划分。这种方法是依据企业不同战略周期，所需要的核心竞争力的类别和强度不同，对所需的核心人才队伍的种类、结构和数量会有差异化要求。根据这种方法，可以明确划分出不同时期所需的核心人才。 作用 人才日益成为左右企业战略实现的关键因素。人才尤其是高度敬业的核心人才在企业战略实现中的作用与地位主要体现在以下几个方面： 战略制定：企业战略制定的过程本身就对高级管理人才的信息收集能力、统筹分析能力和判断决策能力提出了很高的要求。同时，既定战略得以长期而稳定存在的基石就是一个团结、敬业的领导团队。 战略传递：战略的传递是指企业如何将公司战略有效传达给企业每一位员工，让员工理解并知道自己与企业战略实现之间的关系。这关系着战略能否真正得以执行以及最终执行的效果如何。在这个过程中，如果没有高素质和高敬业度的中高层管理人员以及核心骨干去不断沟通，协调以及自我身体力行，任何战略都难以被广大员工真正接受和理解。 战略执行：任何企业战略的执行是一个充满变数、风险和挑战的过程，只有高度敬业的员工团队才能始终对企业前景抱有坚定的信心并愿意与企业共同进退、共同成长。 地位 核心人才在企业中发挥的巨大的作用，有着举足轻重的地位，但是企业在实际操作的过程中却存在着一些问题。一般的说问题主要表现在以下这几方面。 (1)我国并没有完全建立现代企业制度．核心人才在企业中的作用与地位没一个制度约束。核心人才流动性比较大．给国家，企业带来一些损失，但是没有相关的法律来约束其行为。 (2)我国企业对核心人才的管理观念与用人机制落后。一是没有把核心人才的开发利用工作提到应有的高度加以重视，对人才问题缺乏系统的理论研究和探讨；二是人才激励和竞争机制没有完全形成：三是对人才存在着重使用轻培养的现象．不利于人才素质的提高。 (3)我国企业核心人才制度缺乏合理的淘汰机制。没有合理的淘汰机制，首先加重的是企业的人力资本负担。但是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求 还存在两个突出问题：一是冗员过多与结构性矛盾并存。一方面，由于计划经济体制的影响，导致冗员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面．由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，又没有有效的引进途径。 (4)企业对核心人才缺乏有效的激励机制。核心人才对自身的地位、作用，价值，往往是以市场价值为评判依据的．集中表现在收入的期望值上，而且改革的市场取向十分明确，要求收入与责任、收入与贡献，收入与风险相对称，且不可分割。而我国大多数企业激励机制的落后。 队伍建设 核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成；形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、激励策略。 流失原因 主观原因 (1)在企业中不受重用，自我价值无法实现。核心员工不同于一般的员工，他们在满足了基本的物质生活后，追求的是可以发展自己事业的平台，以及发挥自己才能的机会。而在一些企业中，公司领导由于种种原因对人才不敢大胆授权，致使核心人才在企业里没有发展的空间和晋升的机会，使他们感到“英雄无用武之地”，时间一长，人才的流失也就成了必然。 (2)缺乏个人成就感。任何员工都希望得到上级的赏识。关于这一点，卡耐基在《人性的弱点》一书中指出：所有人最不喜欢的是被拒绝；所有人最喜欢的是被认可和尊重的感觉。马斯洛的需求等级论也再一次证明：人类最深层次的需要就是被尊重和自我实现。 在我国，一些企业内部却存在着这样一些现象：一些企业领导对核心员工作出的成绩不能从客观的角度给予评估，这样就会导致核心人才的工作情绪受到极大的打击，积极性自然会很低落，这就为以后的离职埋下了隐患。 (3)与领导之间的关系紧张。员工与领导共事免不了会在认知和理念上产生分歧，但如果每次都是争执得“面红耳赤”的话，就说明员工和领导没有和谐相处、共同发展的可能性．结果选择愤然离去的往往是核心员工。 客观原因 (1)薪酬福利体系不合理。薪酬是吸引员工并留住员工的一件法宝，如果企业内部员工干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，赏罚不分明，分配不合理，就会使核心员工感到企业支付的薪酬不能很好地体现其个人的价值，或者是不能正确评估其对企业的贡献，这时，他们必然会选择离开。 (2)缺乏良好的工作环境和团队精神。我国许多企业内部都存在着一些不务正业之人，彼此之间勾心斗角、拉帮结派，表面上看去企业内部员工是“一团和气”，而背地里却是“乌烟瘴气”，为着一点蝇头小利而争得“不可开交”，为了升官晋爵而“尔虞我诈”。在这样的环境中，优秀的员工又怎能与那些在职场中“呼风唤雨”的“高手”们较量呢? (3)缺乏有效的激励机制。我国企业中的一些领导没有注意到激励对挖掘人才潜能的积极作用，而是把人才当成机器一样使用，根本就不知道“机器”也有“生锈”的时候，只是一味地要他们“不停地运转”。长此下去，定会导致核心员工身心疲惫，为离职埋下了隐患。 (4)企业的发展前景不乐观。根据企业的寿命理论，每个企业都会经历新兴期、成长期、成熟期和衰落期4个阶段，而当企业处于衰落期时，员工的流失率是最大的。 (5)同行业企业和竞争对手的诱引。企业都知道人才的重要，有时甚至会不惜重金和时间从外面特别是从竞争对手那里挖人才。因为他们知道获得这样的人才不仅可以获知对手的一些秘密，知道他们的运作模式，而且还可以减少外部招聘的成本。他们诱引的人才一般是他们关注了许久的目标，他们知道这些人才的详细状况，于是就会通过各种渠道挖到这类人才。 人才开发 信息经济时代企业对核心人才的开发是企业管理的核心部分，核心人才具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，开发核心人才必须因势利导，创造良好的软环境等措施。当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效。企业间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而这归根到底是对高素质人员的竞争一核心人才的竞争，核心人才是企业成败的关键因素。企业对核心人才开发的途径有以下几个方面： 投入 企业需要将适量并满足需要的核心人才投入到企业的战略制定、战略传递、战略执行中去．以达到最优效应。但在人才投入时一定要注意投入的人才必须有事可做，不能无目的的投入，另外还必须有相应资金的保证，能使核心人才发挥应有的作用。 配置 核心人才的投入是将人才安排到企业最需要 又最能发挥其才干的岗位上，以保持企业发展的协调。企业的发展不是每个人能力的简单相加，它在很大程度上取决于是否能将核心人才放到其应在的岗位。 发展 核心人才发展是只指通过教育培训I，提高核心人才素质。核心人才素质的不断提高对于企业的发展来说具有举足轻重的作用。人才的发展是最有效的人才开发途径。从宏观上，应大力发展教育，提高全民族素质。从微观上，企业应重视人才的培训，舍得智力投资，有了核心人才素质的不断提高与时俱进，就有了强大的竞争力，有了发展的基础。 策略 在今天竞争时代，首先是人才的竞争，这是毫无疑问的。因此企业之间相互挖掘人才，或者企业员工管理层因各种原因而导致自己不愿意继续留下来，就必然要出现人才流失或流动。而企业一般情况下不可能对特定岗位的人才进行储备，当一个熟悉本职工作或本岗位技术的人才流失的时候．对企业是极大的损失，甚至是致命的打击。因此，如何保留人才，让人才忠心于企业或者说减少关键性人才的流动，是很多企业头疼的事情。 在企业如何激励核心人才的问题上首先要考虑从核心人才的特点上着手进行激励，这就要求公司要了解他们希望得到什么，有什么样的需求，公司可以帮助或是指导他们的职业生涯设计，以促进其职业生涯的实现。激励活动是由谁激励，激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以激励一个人的能力则可以发挥到80%～90%。 必须加强对核心人才的再造 随着社会的飞速发展，知识的不断更新，核心人才以往所学到的知识折旧缩水，一次培训所学到的知识可持续一段时间，如果他所学到的知识或是技能在长时间得不到提升．或是在寥寥无几的培训中，所得到的知识或技能有限．那么，他在企业中简单的输出或付出的同时．自身价值会不断折旧，因此，对员工进行系统科学的培训，是企业间人才竞争的要求，也是员工在实现其自身职业生涯计划的必要条件。 良好的工作环境和自由的发展空间 工作环境对于员工来说是很重要的，而工作环境又包含很多，比如，办公环境，工作中的人际关系，同事之间的融洽程度，信任程度等等。我们一直向往有一个和谐良好的人际关系，大家都能在信任与融洽的工作气氛中做事，员工与员工之间，员工与上级之间有效的沟通，畅通的信息能达到上传下达的作用，这样可以减少工作中的失误，对于出现的问题能做到及时的解决和改进。 用企业文化留人 每一家企业都有其生存的主旨，或者说是灵魂，这种主旨或灵魂就是企业内在的文化，这种无形的企业文化对员工的影响比用条框中规划出来的影响强百倍。 用优厚的薪资吸引人 只要一个企业的薪资优厚，对人才就具有吸引力，员工的离职率就低。优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素．例如奖赏公平、工作具有发展性等。不同员工能被激励的方式不同．例如核心人才比较重视拥有自主权及创新的工作环境，以及工作与私生活的平衡及事业发展的机会，公司不能以相同的方式激励所有的员工．在拟定每一个激励计划前，先应当花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。 如果公司想要留住优秀的人才，不能只期望通过劳动合同或择业限制来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标．建立完善的激励制度．公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽 |
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