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文/龚俊峰 困境：钱也给了，员工满意度却降低了 无论是薪酬定级还是薪酬调整，企业一定会面临“钱也给了，员工满意度却降低了”的现象，那么为什么会出现这样的情况呢？本文认为主要有两个方面的原因： 1.痛苦源于比较之中 笔者的公司在对部门经理做岗位价值评估培训的时候做过一个调研：“现场随机选取了几个人，让他们对设备部经理、计供部经理、生技部经理，谁更重要进行排序。”调研的结果是我们得到了多个不同的答案，但有一个共性是评价者倾向于将自己部门的岗位排名靠前。【大家感兴趣的话可以自己做一下尝试，这种方法叫简单排序法，可以用于岗位重要性排序或绩效指标权重设置。】 通过这个调研，我们也得出了一个有趣的推论：“几乎所有的部门都会觉得自己的工作任务重，贡献大，但获得的回报却和付出不对等。” 我们可以用一个公式来解释这个现象，如果员工觉得个人付出回报率＜他人付出回报率，这个时候满意度就会降低。 2.公司薪酬水平处于低分位 造成公司调薪后员工却不满的原因还可能是公司薪酬水平偏低，虽然进行了调整，但是调整幅度不足以给员工带来正向的激励。一般来说薪酬调整幅度在10%到15%的样子，员工会有比较明显的感觉，但是这也并非调薪的金科玉律，企业还需更具企业的实际情况选择合适的调薪策略。 <span background:#d9d9d9;'="">建议：给员工调薪，企业如何“自作主张” 1.调薪应该和企业战略关联 在我非常喜欢的一本书《战略中心型组织》中有一段对浮动薪酬设计方案的描述：公司为每个指标都设置了目标值，因此只有在美孚的各个指标都排名行业首位的情况下，员工才会得到30%的奖金，如果美孚的绩效处于行业下游水平，那么员工就没有额外的奖金。如果美孚的绩效处于行业中游水平，员工只能拿到10%的奖金（参见表2-3）。按照这一计划，公司绩效不好，那么员工收入就不高（最多低于行业平均水平10%）。绩效中等，收入也会一般。而如果公司绩效突出，员工的收入也会达到行业最高。 最终，在实施新的薪酬浮动计划后一年，美孚的员工赢得了3500万美圆的奖金，每个人都得到了年薪酬总额17%的奖金。而美孚的浮动薪酬案例有非常高的参考价值。
应用一：全员调薪 如果企业要在次年度进行全员调薪，可以在方案中界定根据下年度公司绩效情况决定调薪总额（调薪总额分配方案另行设置）。如果公司绩效突出，员工可以获得现在薪酬总额20%的调薪；绩效中等，员工以获得现在薪酬总额10%的调薪。 应用二：业绩对赌 业绩对赌在员工薪酬谈判中有比较广泛的应用，详细可以参考《从“饼皇”卡佩拉的合同博弈看核心员工调薪》https://www./lrz/14509922.html。我们也可以将这样的方法应用在自己的公司，比如我们可以为销售人员设定一些挑战性的目标，只要销售人员按标准完成业绩便可以调整一次薪酬（最好有具体的额度），这里的挑战性目标包括但不限于纯销、回款、样板市场建立，所选择的指标一定是要可以衡量的。2.薪酬调整向核心员工倾斜 薪酬调整要向核心员工倾斜，这一点不难理解。如果一味关注内部平均，就会是核心员工产生“个人付出回报率＜他人付出回报率”的影响，这不利于核心员工的保留。 曾今有两位同事，都是内勤岗位，面对海量的销售数据（全国200家门店、数十种产品），同事甲只会用简单的函数处理数据，整个数据统计完成需要一天，而同事乙掌握了一些高阶的函数，他用了半天时间进行数据模型的搭建和验证，只用了五分钟时间进行数据统计。从时间上来说，同事乙的效率提升了一倍，从长远来说，由于同事乙搭建了数据模型，其效率提升了又远远不止一倍了。 如果公司的薪酬分配向核心员工倾斜，使非核心员工产生“个人付出回报率＜他人付出回报率”的认知而提出离职，这对企业来说显然是是一笔包赚不赔的买卖。 3.调薪战略选择 企业一般有两种调薪策略：“小步快跑”和“一步足额”。假如企业要给员工涨薪500元/月。“小步快跑”战略的操作方法是在一月份调薪200元，在7月份调薪300元，员工全年增长4200元；“一步足额”战略的操作方法在1月份一次调薪500元，员工年收入增加6000元。从薪酬的增幅看，“一步足额”战略的效果更好，但从激励的影响周期来看，“小步快跑”战略更有优势，因为其不仅为公司节约了1800元的成本，而且还会为员工带来更为持久的激励。这两种调薪方法都有一定的道理，企业应结合自身实际情况进行选择。 4.营造公平的环境 营造公平的环境主要是指企业薪酬体系搭建和薪酬制度建设，薪酬体系的搭建具备较强的专业性，如果感兴趣的话可以参照《中小企业的薪酬进阶》的思路https://www./lrz/14493674.html。 薪酬制度主要是让薪酬管理有章可循，同时避免不符合要求的人占用宝贵的调薪名额。 5.附：简单排序法在指标权重设计中的运用 前文提到了用简单排序法进行权重设置，这里举一个案例。假如有5个指标，我们首先对五个指标的重要性进行排名，然后根据指标重要性对每个指标进行赋值，最后在计算出各指标的权重。（如下图所示）
说明：指标1的权重=指标1的重要性得分/重要性得分合计*100%=1/15*100%=7% 一般情况下，指标的权重建议设置成5%的倍数，因此我们可以将指标1的权重调整成5%或10%。最后，我们用同样的方法可以计算出其它指标的权重。 当然，简单排序法只是最简单的一种设置指标权重的方法，我们还有很多其它方法，例如权值因子判断法、三因素法，感兴趣的可以参照《学会指标设置：做一个合格的经理人》https://www./rz/14483414.html。 |
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