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笔者结合自身24年的中国千亿级企业的管理实践，归纳总结了国内企业的五种成长模式和企业家的五个关键能力素质，揭示出企业持续成长的“第二曲线”背后的奥秘，以飨读者。 世间万物都有其规律可循，欧洲著名管理大师查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论告诉我们：任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限)，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程，下图也正是展现出了这种理想状态，但如果“你想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。” “第二曲线”理论示意图 放眼全球，当今时代充斥着不确定性和不可预测性（VUCA），企业家需要时刻面对内外部环境不断变化的巨大挑战。在此，让我们和企业家朋友们一起探讨优秀企业的成长模式和优秀企业家的关键能力素质，共同探寻那永不消失的“第二曲线”背后的奥秘…… 笔者认为，目前中国成功的企业成长模式大致分为以下五种类型，不同类型的成长模式对企业家也提出了不一样的挑战： 专业化模式 所谓只要功夫深，铁杵磨成针。这种模式需要企业家专注培养企业在某一专业领域的核心能力，如基于单品做长期研发，或聚焦提高制造水平等等，它要求企业专注于在单一细分领域不断深耕，充分发挥自身优势和工匠精神，打造出行业精品与爆款，未来企业将有可能逐步成为该单一细分领域或单品的行业领先企业。这种模式讲求逐步形成核心能力和相应机制，也更有助于企业稳健和可持续发展。 笔者合作过的一家很有特色的精密制造型企业，该公司成立10多年，始终聚焦在一个小型精密部件的研发生产，并能将产品品质持续做到行业领先，成为国际一流供应商中的佼佼者。公司内部管理非常简单高效，考核激励清晰到位，并形成良好的文化向心力。这也是一种“小而美”企业的典型代表。 多元化模式 企业在成立初期，大多以商业机会牵引业务发展，往往容易造成非相关多元化的局面，这种模式会在一段时间内给企业带来较大增长。但是，由于很多初创企业对未来发展战略考虑不周，更注重眼前的商业利益，并以此引领整个公司的经营发展，长此以往就容易产生一些弊端。一旦公司发展速度下降，资源出现严重短缺，会限制多元化业务的进一步发展，原先的机会也就变成“鸡肋”，并造成企业发展后劲不足。 换言之，此时也正是很多企业下决心由非相关多元化向相关多元化转型的关键时刻，这种战略业务转型大致分为以下几个步骤： （1）重新梳理行业趋势和公司战略，明确发展方向，形成清晰路径； （2）“壮士断臂”，果断调整与未来战略发展弱相关或盈利能力偏弱的项目，将资源向主业集中； （3）围绕公司战略方向逐步实现产业链整合，通常有横向、纵向以及混合式三种整合方式，企业要结合自身产业特性和发展阶段来选择适合的方式。 TCL集团也是经历过非相关多元化的历史阶段，逐步聚焦相关多元化产品并纵向整合产业链，历经38年，发展为今天的千亿级国际化企业集团。 多元化模式 这种模式对于推动企业发展非常有效。很多企业发展到一定阶段，由于技术、市场、人才等因素受限，往往很难进一步扩张发展。此时若能加入国际化要素，利用海外的市场、人才或品牌等优势，可较快找到增长的突破口。 开展国际化业务的本土企业，以优势互补型居多，大多利用自身优势结合海外市场、技术、品牌、人才等优势，形成资源互补、强强联合，成功将本土公司升格为国际化企业。TCL在收购法国Alcatel手机业务时也经历了业务发展的低谷，通过战略调整、文化整合、业务重组等举措，充分发挥本土制造和研发优势，利用Alcatel品牌与海外销售团队，保持与当地运营商的深度合作，最终创下了当时全球同类产品销量前５名的好成绩！ 发展国际化模式，对企业家而言，最大的挑战是自身的视野、格局，对国际化组织的驾驭能力和国际化人才的战略储备，以及内部机制、运作流程是否符合国际化运作要求等等。 平台化模式 平台的作用在于通过互联网技术，让原本垂直的传统价值链条重塑为“弯曲”的价值链条，让两端连接到一起，即让终端的消费者和产品的制造端，或者产品的设计端进行连接，让供需双方直接在这平台上开始交流沟通。 例如，将传统出版业“上游到下游”的线性产业价值链（垂直单边链条），即：作者群–经纪人–出版社–印刷厂–经销商–零售商–读者群，转变为一种使用线上阅读平台的“弯曲”的价值链条，使处于传统产业链两端的作者群与读者群可直接与对方接触，从而使读者可以影响到作者创作内容的走向并基于口碑形成阅读圈子。 此时有形产品就不再是获利的唯一方式，成为连结产业需求与供给的媒介平台也有可能得到更多的获利契机。例如，发展迅速的餐饮原材料供需平台，就是一种一站式互联网专业供需交易平台，它在方便餐饮企业轻松订货的同时又整合供货渠道，打造了一个良性循环的集中供销的生态体系。 总之，平台化将供需双方连接起来并发挥出网络效应，从而持续增强了企业竞争力，并获得无限增值的可能性。打造这样一个平台，需要一些互联网的应用开发团队，对这些人才的管理，也是对传统行业企业家的一个巨大的考验。另外，注重用户体验，快速响应客户需求，增强客户粘性，不断激发用户购买欲望，这都需要企业家关注全媒体，并提升其在营销运营方面的综合能力。 生态化模式 以小米为代表的互联网生态商业模式，已创造出新的商业神话。小米通过“铁人三项”商业模式：硬件+新零售+互联网服务，创业仅7年时间，年收入就突破了千亿元人民币，这一成长速度是许多传统公司无法企及的。小米成功的核心秘诀在于： （1）它围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵，通过小米投资构建起这一独特的“生态链模式”，形成共赢共生的关系。随着小米硬件入口的不断增加，小米品牌产品的消费群体也在持续扩大，与此同时也带动了更多围绕小米生态链的优秀创业者的加入。 （2）通过在全球快速复制小米模式 ，逐步建立全球化的开放生态，在全球生态平台所生成的大量独特的消费和行为数据，让小米更为敏锐、精准地洞察用户的需求，并赢得未来优势。 这种模式对企业家的要求更高，首先要对互联网的商业模式有深入理解，并能够不断挖掘新的突破口，逐步形成网络效应和集聚效应，持续获得无限增值的可能性。  为了有效应对这些挑战，笔者认为中国的企业家应该关注以下几个方面的关键能力和素质： 一、持续学习的能力。企业家为了把事业做大，必须不断成长，这是他持续学习的源动力，但仅有动力是不够的，怎样找到一些更好的方式，让持续学习变得更加有效且伴随终身，这才是更为重要的，这项能力的核心在于要有很好的学习应用的实践效果。 二、与生俱来的创新意识。这种创新意识不是后天生成的，或者由于企业竞争所带来的，一定是在企业家骨子里就有的创新意识，只有这样才能让企业有一种生生不息、脱胎换骨的变化。 三、坚忍不拔的毅力。因为在企业成长的过程当中，面临的各种挑战、挫折，可以说是一种常态，如果不具备这样的底层素质，就很难坚持经营下去。 四、洞察人性的能力。为什么要放到企业家这个层面去讲？这是非常重要的，只有洞悉人性，企业家才能够理解消费者真正的需求，理解自己的合作伙伴和自己员工内在的深层次的想法。企业家只有把这些方方面面都看得比较清楚、做得比较好，他的事业才能做得比较成功。 五、遵从商业伦理道德，保护消费者利益，诚信公平，坚守底线。 公司这种生命体，要想在商业丛林中生存发展，如果不能时刻感知外界环境的变化、持续修正自身的成长模式、不断挖掘内在的发展规律；企业家如果不去改造自身的问题，不去修炼心性、提升能力，……，自然就都会被淘汰掉，且这种淘汰不管其原先有多么的强大和成功，多么的为时代所钟爱，那么所谓永不消失的“第二曲线”也许就只能是“一个美丽的传说”而已。  |
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