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近年来，我国企业界的工作中的工作者越来越深刻地认识到，实施ERP是运用现代信息技术从根本上解决管理痼疾的良方，但是ERP若使用不当，也极可能变成“闯祸”的工具，就像车子驾驶不当发生车祸可能会要人命一样。 企业到底上不上ERP，上什么ERP、如何上ERP、如何控制ERP实施过程的风险等，这一系列问题都涉及到“人”，这也是影响ERP实施能否成功的关键因素。ERP实施人不到位，角色不到位，实施就不可能成功，须知任何项目的成功都离不开组织中各成员的“角色”定位，角色定位准确，项目才可以顺利进行。 本文主要对推进ERP项目实施过程中的几个关键角色就如何定位、承担什么职责，又有哪些禁忌等方面进行初步探讨。 企业“一把手”是“大脑”(一)企业“一把手”是项目的关键人物 上不上ERP?上什么ERP？实施ERP的目标是什么？只有关键人物才能拍板，企业一把手是ERP项目这个“人”的大脑，其重要性是不言而喻，对项目必须心中有数! 实施ERP不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等诸多方面。这必然涉及利益重组，甚至会损害部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。 只有一把手下定决心，坚持不懈，并落实在企业进行业务流程重组和变革过程中的具体事项上，才能排除干扰，成功的实施ERP。 (二)“一把手”工程的困惑 一把手在ERP项目中虽然很重要，但基本不会参与项目的实际进程，往往很多企业只是挂帅而已，因此项目在关键时刻容易产生徘徊。 一把手之所以在绝大部分的项目中没有实际参与，其原因大致可以归纳为两个：一是作为企业的主要领导，并没有真正认识到信息化建设所带来的巨大冲击，往往只是把它定位在管理手段的改进，而没有意识到这样的新型管理工具背后所隐含的巨大震动，没有做好充分的准备。 二是有些企业的领导感觉到了这样的问题，然而由于企业的经营活动是持续的，企业的领导不得不去平衡改革和眼前的利益问题，就如同在大江中修电站，既要保持航行的通畅，又要建设新的设施。 当然“罗马不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩夺目的东西，而应该要从公司的核心业务、核心流程开始建设。 中层经理是项目的脊梁中层经理是ERP系统实施与运行的中坚力量。因此，作为一名中层经理，应该支持ERP项目，主动配合实施组长的工作，从技术上、资源上、人力上为实施ERP项目提供支持和保证。 中层经理，有一些必须做和不可以做的事情。 (一)动力中层经理必做的事情 保障人员的安排 没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的，绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量的时间，能否安排足够的时间和合适的人员，这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。 关键在于事情的完成 大部分中层对ERP项目的观念已经导入，而且在人员与资源上对项目作出了承诺，在这个时候，需要做的是完成各自在项目中的任务并帮助实施组、自己的员工完成任务，并对员工的成绩作出评价一定要让大家清楚公司、项目的远景，还有对自己部门的要求。 目的是质量的提升 中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对ERP系统作出更多、更大的贡献。在整个项目的实施过程中，企业的中层经理们已经形成了ERP系统应用的中坚力量，ERP的推动已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。 他们如果掌握了崭新的管理技能和方法，就能够积极地改变员工的行为，所以ERP系统在中层经理们的推动下，一定能够为企业的管理水平、运作效率、经营绩效等各个方面来质量的提升。 (二)中层经理不能做的事情 不理解“权”的变化 在ERP项目中，如果没有正确的引导，则中层经理们难以正确的定位，难以理解变化的必要性和目的，很容易在不知不觉间走入“阻力中层”的行列，即使他平时是一位非常称职敬业的人。 很多ERP项目的起因就是要改变企业的管理现状，这会令当权派的中层经理们有一种被否定的感觉，至于那些目标就是进行权力改组的项目，中层经理们缺乏安全感也几乎是必然的。 其实，通过ERP的实施，打通业务流程可以使中层更好的完成自己的工作任务，信息共享可以让中层们对企业、对自己和他人的工作有更全面的认识，唾手可得的数据可以让你在高层面前的意见更有分量。 对“位置”过度关注 经理们担心变化，主要在于对保住头上乌纱和手中权利的担心。只要企业对“位子”的变化原则是“绩效”，那么，经理们就不应该抵制ERP项目。如果没有ERP这样的项目，长时间固定在同一个位置的中层经理们，无论原来多么有创造性，都会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。 ERP项目可以使中层经理们重新思考自己一直在做的事情，保持对工作的敏感和创造性，进一步提升业绩。只要绩效上去拉，经理的“位置”又怎么会失掉呢? 选型组成员是确定ERP项目的神经细胞ERP这东西，有国产的、有进口的；有几百万元、几千万元一套的，也有几万元、几十万元的，任君挑选。应该说，没有最好的ERP管理软件，但是一定有最适合自己的，选型就是要挑选最适合本企业经营管理特点和管理要求的ERP管理软件。 精心挑选选型组成员 ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里，人员要各有特点，他们将从不同角度各抒己见、各司其职、各尽其力。 一个合格的ERP选型组里至少要有这些人： 使用人员 使用人员包括销售、采购、生产等各个环节的管理人员和业务操作人员，这些人员重点考虑的问题是 “哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本，或者推进商业目标的实现” 。 IT技术人员 在选型组中扮演技术顾问的角色，重点考虑的问题是 “ERP项目需要哪些技术支持?ERP在我们的技术环境中能够像预期那样运转吗” 财务人员 他们对项目进行成本收益分析、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响等，财务人员经常考虑的问题是 “这是最具成本效益的选择吗”？ 谈判人员 他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款，帮助供应商从商业角度而不是技术角度来完成交易方案，引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑 “怎样和供应商达成对我们最有利的交易”. 高层管理者 为避免选型组群龙无首而不决的局面，高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问 “值得吗?做不做”。 ERP选型靠的是整个选型班子，因此选型组成员构成必须合理。 实施组成员项目的四肢当ERP项目被正式提上企业的日程，寻找合格的实施组成员便是最关键的问题。描述ERP项目的成功因素的公式是： ERP成功=正确的人+适合的系统+恰当的实施方法 成功等式的核心是人，“正确的人”才是ERP项目能够成功实施的核心保障，其中实施组成员是核心和灵魂。以ERP为代表的信息化项目，不但是一个技术项目，同时也是管理项目、引导企业变革的项目，其范围不易确定、目标不够清晰和直接，它的实施阻力大，成功与否不易评价。 为了保证ERP项目的成功实施，实施组成员必须具有进取心、自信心、责任心、细致心，四心合一，才能确保项目成功。 总结在ERP项目实施过程中，涉及企业所有领导和每一个职工，根据承担职责与任务的不同，可以将ERP项目的人员归类为企业CEO、中层经理、选型组成员与实施组成员等四种角色。 如果把ERP项目实施过程比喻成一个人去追求某个目标：企业“一把手”好比一个人的“大脑”，中层经理就如同人的“脊梁”，选型组成员就是确定目标的“神经细胞”，而实施组成员则是协调灵活干劲十足的“四肢”，要成功实施ERP项目，四者缺一不可！ |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
