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最近，一哥们入职一家约200人的制药公司做HRD，一上任老板就把他叫道办公室说，这几天赶快先梳理一下公司的组织架构，公司发展太快（2019年一季度营收差不多两亿），引进了几家上诉药企的高层管理者，其中有副总，有总监，也有经理，这哥们也反应神速，不到一周就把组织架构给到老板，但老板不满意，就这样我这哥们来来回回，反反复复修改了不下五六各版本，还是不满意，然后就打电话问我，是不是把组织架构发我看看问题出在什么地方，我说不用发组织架构给我，我大致清楚了，看官可能要问了，别吹牛了，都没有看，你怎么找到哪不对？我想说，这就是HR老刀要说的了：经验判断 首先，刚加入一家公司，组织架构是异常重要的事，你首先得看这家公司是谁管事，是谁做决定，股东构成情况如何，业务构成与业务流，部门人员构成，甚至是一些核心人事信息，比如我哥们所在的这家公司，老板都告诉他了，中高层是从几家上市药企引进来的，所以，这么短的时间就给到老板组织架构，你认为可能吗？所以我直接就告诉他不用发我组织架构图就大致清楚老板不满意的情况，其次，我这兄弟给的组织架构不是老板想要的，从后来的了解中知道原因，原来这个公司老板找他去是要动刀调整公司的架构和协调接下来的人事选择，因为从其他药企引进了两个副总，一个管生产及工艺，一个管科研与质量，老板负责销售经常出差，导致后端交付和质量频繁出问题，主要是组织效率低下，分工合作不顺畅，大家都知道科研、生产、质量两个部门在制药企业意味着是多么重要的岗位，老板是做销售出身销售端自然不是问题，也是药学科班出生，快速的成长和复杂的管理局面他已经应接不暇，但总是交付和质量出问题是要出大问题的，老板总不能把这两个重要的副总叫到办公室臭骂一顿让他们打包走人吧？所以才升级招人力资源总监想重构组织和提升组织效能，我这哥们到岗就遇到组织架构变革这一棘手的事，这就出现文中开头一幕，怎么设计都不合符老板的要求，其实是人力资源总监没有进行科学的组织诊断与策略，贸然给到老板组织架构肯定不是老板想要的。在不大的公司，老板的思路就是战略，没有系统保障，人情世故就是组织管理，没有十分科学与组织效率一说，所以要多了解老板，多了解企业各部门之间的工作流，业务关系，草率的给出组织架构显得自己多不专业，老板急也要告诉他，如此重要的工作不能急，而作为人力总监至少需要两个月的时间才能给出，同时给出的还必须附上策略和解决方案。 其实这一问题在一些更小规模的公司，人力资源经理也会常常遇到，组织架构管理早已成为一门学科，关于这方面的书籍也是汗牛充栋，建议大家看看德鲁克的《管理的实践》，布里克利的《管理经济学与组织架构》，国内的看看《华为管理变革》，这些书一方面是理论，对组织有很系统的阐述，也有国内经典的组织管理案例，你肯定会有不小的收获。 一、明确组织设计的目的 言归正传，在你有关于组织架构的理论认知后，关于如何快速进行组织架构设计我会给出一些干货供大家大家参考。首先，你必须清楚进行组织架构设计的目的是什么，如果不搞清楚这个命题，后续的工作将变得没有头绪。  组织设计四个思考维度 组织架构重构的目的至少要达到一下几个要求，一是反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力。二是注重经济效益—精简或外包低附加值的结构设施。三是体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责。四是促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。五是提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。 明确目的后要思考四个维度，入下图： 二、明确组织设计的指导原则 在这个环节要注意以下三点，一是营运策略和组织价值定位，二是主要竞争能力定义，三是确定最终的组织设计指导原则  组织设计指导原则 在运营策略和组织价值定位中充分重点关注产品、最佳方案与最佳成本，在竞争能力定义上组织架构与人力资源，在组织设计指导原则上重点关注核心竞争力  示例：产品运营竞争力定义 三、组织设计的方法 组织设计的方法我一般采用双因素理论：一是组织定位与运营，二是核心竞争能力梳理，在定位上要充分关注当前组织的愿景，顾客，产品，成本，行业地位等，核心竞争能力上重点关重企业核心目标上的客户与交付，在基础业务层面关注管理、品牌、质量及信息技术与收集能力，总之，方法论是重要的指导方向。  目标是交付与市场反应，基础业务关注质量，品牌等 四、确定各职能单元的营运模式 五、确定组织的部门职能与工作细项  示例：采购部职能与工作细项 六、明确营运及工作汇报关系  部门汇报关系图 七、制定过度与执行计划  必须制定明确是组织执行计划 八、组织架构调整成败关键因素  组织架构设计与变革影响因素 喜欢请关注@人力资源扫地僧，第四至八的章节下期分享，少理论，多分享实践是我的原则，希望喜欢人力资源的能在我的文章中找到乐趣。 |
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