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导语 双元组织的特性就是当组织遇到矛盾、遇到相反力量的时候，经营者和领导人还能够进行整合思考，并找到有效解决问题的途径。这里既有优化和利用存量的能力，也有探索和预判未来的能力，更有平衡两者矛盾的能力。 作者：冯云霞、蔡金峰 来源：《清华管理评论》2019年5月刊 近年来，随着移动互联网的普及，敏捷组织、合伙组织、生态组织、指数组织、阿米巴组织、自主经营体组织等现象层出不穷。透过这些不同表现的组织，我们可以看到其背后都有一种能力，就是组织的经营或管理主体，往往能够敏锐地洞察组织和环境的关系，迅速捕捉企业组织在不同阶段的主要矛盾。基于对环境的客观认识，通过重组、变革、借力、转型等方法，将矛盾事物加以整合，寻找“生机”，来帮助组织获得可持续发展的能力。在这样的组织中，集权和分权、专业和多元、文化和利益、领导和管理等矛盾，通过整合、演化、控制和管理过程，得以相反相成，寻找到动态平衡，推动组织持续演化，获得竞争力和组织可持续发展的内生能力。这种应对矛盾的能力，驾驭组织立于不败之地的能力就被称为“双元”组织能力。这种能力有什么特点，是如何获得和展开的？本文将以汇川技术为例，来解释这一能力的内涵和机理。 汇川技术双元组织能力的建设路径 汇川技术公司双元组织能力建设的路径和具体做法如下： 奏效领导力和规范管理力交替进行 领导力是指决策者在企业危机时刻、过渡阶段进行判断和定夺的果决和勇气。管理往往是基于组织流程、组织分工所进行的相对科学的决策。领导力偏柔似水；管理力偏钢较硬。这刚柔间的拿捏和把握，是汇川技术公司获得持续发展的重要组织能力。 汇川技术领路人朱兴明先生拥有过人胆识和舍我其谁的使命意识。2003年，中国制造已经开始展露峥嵘，中国制造和智造在国内官产学界成为共识。朱兴明和创业伙伴拥有在工业控制领域的技术积累和研发功底，抓住机遇。与此同时，朱兴明对国内工业控制领域的现状和趋势已经有理性和系统的思考。当时，国内企业在工业控制领域的产品竞争力并不强，跨国公司的产品则处于垄断地位。“敢为天下先”的企业家精神，引领汇川技术创业团队以“打造民族工控品牌”为己任。但是，在创业初期，公司过得很艰难，经过创业团队的扎实努力以及在电梯行业的突破，帮助公司立稳脚跟。 尽管创业初期困难重重，但是汇川技术合理的股权结构设计，和坚持技术立企的定位是公司很重要管理动作。与此同时，公司奉行的“求真”文化、工程师们坚持科学真理的氛围，也帮助公司渡过了重重难关。在公司快速发展期，公司更是注重管理，建立健全“市场-研发-生产”一体化营销机制；夯实跨部门的产品评审机制；设计和优化“行业线+产品性+区域线”的三维组织架构；坚持内部培养管理者为主等管理动作，逐步帮助公司获得集体战斗力，练好了内功。 纵观15年的发展历程，公司决策既能够把握方向和大局，又能够精耕细作，做好内部管理工作。这种领导和管理交叉进行、利用和探索并重的整合思维帮助公司积累能量、开发新品、赢得客户、建立品牌。 集权和分权优势互补，模块化组织设计功不可没 在汇川技术不同发展阶段，根据目标的调整、战略重点的变化，决策者有意识地进行组织结构的优化，同时配合其他管理机制，来部署和落地战略要求。组织结构的模块化是公司的好做法。所谓模块化就是将一个复杂的有机系统进行分解，成为模块以后，再按照既定规则进行有机组合。在汇川技术，有“产品线模块、专业流程模块和基础服务模块”三个组成部分，它们之间既有区分又协同，属于松散耦合。产品线模块主导，其他两个模块配合。员工对矩阵结构也能适应，一方面要服从组织权威，另一方面根据市场变化，又要灵活机动。这种“模块化”的结构设计，帮助企业开发出适合客户需求的产品，赢得市场，提升销售。 在模块化运行过程中，“看得见的规则”与“看不见的规范”协同运作，以保证组织“集权”与“分权”的有机运行。 发现并满足客户需求是公司不同模块间的“公约数”。基于这样的“约定”，产品线模块、专业流程模块与基础服务模块之间紧密咬合：产品线是直接面向客户需求的模块，专业流程是为产品线提供服务的，基础服务则是支持和监控前两个产品的基础模块。产品线模块是虚拟利润中心，它来驱动和引领其他模块，但又尊重其他模块的专业性和相对独立性。汇川技术在“集权与分权”矛盾平衡过程中，充分利用组织设计这一杠杆，来推动业务的发展和组织能力的建设。图1呈现了公司在四个发展阶段，从一维的区域驱动演化为二维的产品和区域驱动，再到三维的行业、产品和区域驱动的过程。 非标和标准之间的转化，助力公司取得行业话语权 汇川技术创业者都是技术背景，坚持“技术立企”。在实际技术研发过程中，则趟出一条“非标到标准”的卓绝之路。 在工业控制行业，产品一般分为非标产品与标准产品。非标产品是对产品应用行业的特殊诉求，对所应用行业有着充分的理解，但难以成规模和没有话语权；标准产品具有较为明确统一的设计与应用标准。汇川技术在创业闯关的过程中，在电梯产品研发上精耕细作，凭借工程师的细腻和营销人员的开拓，敏锐地捕捉到电梯用户的需求“痛点”，即电梯驱动器与控制器是由不同供应商供应的。这种“分离”给电梯用户带来诸多麻烦：维修、运营、时间、价格等都受制于不同供应商。以此为起点，汇川技术埋头研发如何将控制器与驱动器合为一体。基于技术营销信息反馈，汇川技术研发团队立刻投入资源进行技术攻关和产品研发，生产出合二为一的产品，从此穿上“连衣裙”。这一“连衣裙”产品一旦面试，很快收到电梯用户的青睐，并在“多、快、好、省”四个方面同时满足客户需求。在市场大获成功的基础上，汇川技术又联合权威机构，将此非标产品升级为行业的标准产品，占据了这一产品话语权和定价权的地位。 专业化和多元化并举，有利于化解风险 企业组织在主航道业务扩展的同时，随着客户规模数量的扩大与客户需求的不断衍生，单一的业务边界不断向外扩展，当与相关的业务边界产生交集时，企业组织就会产生跨界行为，实现多元业务布局的路径演化。此时多元化和专业化之间会有矛盾。如何平衡？汇川技术的做法是一方面夯实专业的主航道，另一方面进行单点突破或者新品孵化。坚持两条腿走路，帮助公司化解风险，获得新的利润增长点。 汇川技术始终将研发作为市场竞争的核心，深谙企业成长必须要依赖于优秀的产品。在初创时期，汇川技术创业团队高度重视对行业内既有产品的研究，并着手开发具有独特公司特色的产品体系。汇川技术在主航道工业控制单元业务持续投入，在相关多元新兴增量业务也逐渐形成规模。组织内部则是通过渠道建立、和客户建立长期关系以及培育既懂技术，又懂营销的复合型人才，来助力多元和专业的并存（见图2）。 命运共同体和利益共同体联手，协同服务组织目标 企业组织追求自身可持续发展过程中，经常要平衡的是短期利益和长期价值之间的矛盾、信念理念的利益动机之间的矛盾。文化作为公司目标实现的重要机制，是汇川技术发展过程中一直较为关注的。在创业初期，强手如林、竞争激烈，朱兴明和伙伴们坚持认为精诚合作、不计得失，为公司后来的组织文化种下优秀基因。在随后公司发展的不同阶段，文化则以不同的形式和内容加以呈现、传播和内化。2013年汇川技术成立十周年之际，公司进行了文化的大反思；2015年公司在各个部门进行了文化的宣贯与落地。 汇川技术上市后，朱兴明逆向思考，从更加宏观和长远的视角，反思历史、展望未来，对提升组织能力进行更加长远的设计。公司上市后的第一个国庆节期间，朱兴明和伙伴召开了闭门会议。他和创始股东赤诚相见、坦露心扉。经过充分讨论，会议形成共识，并达成以下方针：“前事不忘，后事之师；他山之石，可以攻玉；千里之行，始于足下”。这些原则成为上市后的汇川技术极其重要价值指南，也帮助公司渡过了一个个难关。企业文化与短期收益的矛盾平衡成为汇川技术基业长青的基本源动力。 关于作者 | 冯云霞：中国人民大学商学院教学杰出教授；蔡金峰：智道智业（北京）企业管理有限公司副总经理 |
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