|
作者 / 张大超 上海正策律师事务所战略运营总监 来源 / 智合 管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“一个组织没有知识分子就没有灵魂，如果全部是知识分子就是一盘散沙”。 于是，律所与大学就成了这个世界上最难管理的两大组织。 那么，律所管理到底难在哪里？ 笔者作为一个跨界法律服务行业观察者，曾基于管理咨询的角度写过一篇关于律所发展战略的小文（ 当我们谈律所战略时，我们在谈什么？ ），得到不少律界友人的认可。他们也建议我可以从不同的细分维度来持续对法律服务行业进行观察和思考。 本文将探讨的是—— 1、为什么说组织能力是一家律所成功的关键？ 2、律所该如何应用管理学著名理论模型“杨三角”构建自己的组织能力？ 过去20年，中国的法律服务市场经历每年两位数的迅速增长。在野蛮生长阶段，一切以业务导向和市场导向，律所几乎是不需要任何的管理的。 然而，随着竞争加剧，律所之间的竞争日趋白热化，律所管理的重要性日趋凸显： 管理理论都是相通的，对于律所而言，“成功=战略X组织能力 ”这一公式同样适用。 组织能力是一家律师事务所基业长青的基础。 组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥出的整体战斗力，是一个律所竞争力的DNA，也是律所超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 那么，我们应该怎么理解律所的“组织能力”？ 近日，夜读管理经典，忽然发现，杨国安教授的组织能力“杨三角”竟然也可以完美适用于律所这个组织。 杨国安教授誉为世界华人杰出管理大师之一，现在是中欧国际工商学院的管理学访问教授。加入中欧前，他曾任宏基集团的首席人力资源官，先后担任腾讯、阿里巴巴、台积电、玫琳凯、安泰人寿保险、和TCL-汤姆逊等公司的高级顾问。 “杨三角”模型是杨国安教授在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。 模型可以大致理解为，一个企业的成功来源于战略和组织能力的两相作用，缺一不可。“组织能力是战略实施的根本保障能力 ”，而组织能力的三大支柱是员工能力、员工思维和员工治理。 对于律所而言，律所组织的核心是律师。 这个组织的“杨三角”，组织能力对应的三支柱就是律师能力、律师思维和律师治理。 其中，律师能力是引进、培养、保留和评价律师人才队伍，律师思维是律所的文化和价值观，律师治理指的是律所的治理结构、管理结构和业务流程等。 （一） 律师能力 支撑律所组织的关键是律师，综合而言，是律师所具备的市场能力、专业能力和职业素养。 对于律师能力维度而言，首先要回答这样几个具体的问题： 1.律所需要怎样的律师？必须具备哪些能力和特质？ 2.律所是否有完善的律师梯队建设？ 3.如何引进、培养、保留和评价合适的律师并淘汰不合适的律师？ 4.如何给律师赋能？ （二）律师思维 律师思维其实强调的是律所的文化建设，增强律师对于律所的忠诚度和集体荣誉感，将执业伦理和执业风险防范成为所有律师共同遵守的行为模式，律所的品牌和荣誉成为大家共同去努力维护的内容。 律所要考虑的具体问题包括： 1.律所的核心价值观是什么？ 2.如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 3.律所的品牌定位是什么？ （三）律师治理 律师具备了能力和思维模式后，律所需要提供有效的管理支持和资源才能真正的让律师施展所长，共同努力去实现律所的发展战略。 在律师治理层面，律所要考虑的具体问题包括： 1.如何设计和优化律所的治理架构？ 2.如何优化律所组织架构，以充分调动律所资源，把握商机？ 3.律所的作业流程是否标准化，生产效率是否足够高效？ 4.如何建立支持律所战略的管理信息系统和沟通交流渠道？ 对于律所的长远发展，律师能力建设、律师思维和律师治理，缺一不可，而且这三支柱必须均衡发展，并与律所的发展阶段相匹配。 （一）律师能力 关于律师能力，首先是律师人才的竞争，要赢得人才争夺战。 如今“红圈所”“两万元俱乐部”（起薪超过2万元的律所）已经有十余位成员。这些红圈所牢牢抓住青年律师的入门关，从国内国际法学高校遴选最顶尖的人才，也从根本上拉开了与普通律所的差距。 对于一些寻求快速规模化发展的律师事务所而言，横向挖猎则是律师人才获取的最佳手段，此时律师的遴选标准往往就变成了创收这一简单的指标。 衡量律师能力还有一个关键指标是律所的合伙人结构。 提升律师能力是一个系统工程，律所可以根据发展战略，建立律师胜任力模型，持续加强培训投入，通过内部培训、外部培训、市场培训等方式来提升律师能力。 （二）律师思维 关于律师思维，也即律所品牌及文化，锦天城是融合包容，中伦是进取协作，正策是云端共享，等等。这些都是律所的品牌和文化标签。 律所文化的打造不是一蹴而就的，而是要将律所的核心价值观融入到日常的管理运营中。 律所文化是律所竞争力的重要来源，也是竞争对手难以模仿的软实力。 律所文化的建设，核心合伙人团队必须以身作则，一以贯之，给所有律师树立学习的榜样，才能传递并落实文化建设。 对于律所品牌和文化的建设，律所的核心合伙人团队必须要有远见和承诺，坚持投入，才能为律所的健康可持续发展奠定基础。 （三） 律师治理 至于律师治理，前些时日，与一家有着近30年发展历史的老牌大所的管理合伙人沟通，谈及他们为了律所的战略升级，目前正在开展的律所治理结构的优化和改良。 他们采取在原有几十位合伙人层面增加了一层“权益合伙人”，类似于合伙人中的常委级别。这类权益合伙人真正成为律所的“股东”，也就是承担成本以及享受未来发展收益的群体。 某种程度上，这家律所的变革触及的以及改变的已经不仅仅是出资，而是更高层次的合伙人层面的心理契约。这是对于律所平台的认同，对于未来发展共同的期许，以及对于彼此的信任成为“权益合伙人”合作的基础和前提。 治理架构的理顺是律所长远发展的根本保障，否则徒增内耗，尾大不掉。 律所组织架构优化核心是分工与协作，在如今互联网化、无边界律所的大趋势中，律所的组织改革趋势是去中心化和团队化、一体化，这里不做深究。 截至2018年底，全国共有律师事务所3万多家，从规模来看，律师10人以下的律师事务所1.9万多家，占62.37%；律师10人（含）至30人的律师事务所9300多家，占30.73%；也就是意味着30人以下的律所占93%。 而律师100人（含）以上的律师事务所260多家 ，而本文所探讨的律所能力建设“杨三角”可能更适用于大所的转型与升级。 “其兴也勃焉，其亡也忽焉”，中国法律服务行业也不断上演新的故事和事故。 而只有那些重视管理的价值，注重组织能力建设的律所，才能成为行业竞争最后的胜利者。 |
|
|
来自： 漫步之心情 > 《F法律★借钱凭证》
