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大家好，我是小田，好久不见。 最近一两年，『一体化』这个概念在律师圈里越来越热。尤其在经济发展较快的新一线城市，不仅出现了很多新成立的一体化小团队，许多传统大所也开始尝试向一体化的方向变革。 在与这些团队的管理者沟通交流的时候，我经常会听见他们说这样的话——
我们做一体化，是希望通过团队的共同努力，提升作业能力和品牌影响力，最终实现1+1>2的效果。但是实际情况往往不尽如人意。 要么团队领导者以牺牲个人利益为代价成立了一体化团队，但依然在消耗自己原有的资源，团队的运营成本增加，反而不如自己在大所做提成合伙人轻松；要么团队对利益分配不满，人员流失严重。 一体化团队的管理问题，似乎成了绝大部分团队领导者的心病。这也让组织管理课程，成为了继商业思维和产品设计之后，我们着力研发的第三门核心课程。 律师团队作为一个由纯专业人士组成的团队，每一个个体都很强，而且往往都自己承担创收职责，一个『强人』带来的业务收入，很可能多过团队其他所有人的业务收入之和。所以传统的律师事务所多采用轻管理、提成制的做法。在转向一体化的过程中，往往会遇到这三个问题—— 1. 团队能力同质化，大家都是业务好手，但是难以从『公司』的视角重新构建团队能力； 2. 分配难，业务来源集中在某一两个人身上，计点难以保证公平； 3. 管理难，领导者都是业务专家，而非管理专家。 团队能力同质化，本质上是员工能力的问题，再细化，是员工的选、用、育、留问题。既然是一个公司，大家就需要各司其职。如果仍然按照传统团队的模式配置能力，组织很难达到你想要的状态，稳定性也会不足； 而分配问题，本质上是员工治理问题，是组织的目标拆解与任务管理的问题。大家不清楚到底要做什么事，每个人在完成目标上做了多少工作，达成了什么成果，只用创收衡量贡献，自然不够公平。 管理问题，则是领导者个人的领导力问题。律师都是从业务专家成长起来的领导者，放不下业务，又被迫要进行管理，总觉得疲惫不堪。 而站在专业人力资源顾问的角度，要解决这三个问题，至少要关注以下五个方面——
你可以先试着在团队内部做一个测验，每个人用一张白纸，写下一个词，定义你的团队具备的某种突出能力，大家会用什么词？ 是极致专业，创新能力，超预期服务，还是极具性价比？每一个人写下的词一样吗？ 所谓组织能力，就是组织的竞争力。是一个团队整体发挥的战斗力，它的核心是人，是构成这个组织的每一个个体。 而组织能力之所以重要，是因为它决定了一个组织运转的三个核心方面——
 举个例子，当一个律师团队把自己的组织能力，定义为『专业领先』。那么在『员工能力』这个方面，就应该尽量选择更优秀的学生，保证相对领先的薪资水平，同时重视内部的知识管理和培训。在『员工治理』上，就需要尽量授权，只要能力强，就可以做更为复杂的业务。在『员工思维』上，也要鼓励无私分享、钻研问题的文化。 同样的，如果一个团队的组织能力是『性价比』，那么在招聘上，就不必花『专业领先』的团队那么高的人力成本，但内部要做好流程拆分和知识管理，在控制人力成本的基础上保证质量、提升效率。 组织能力是一个组织构建的『风向标』，如果你把自己定义为一个具备『创业精神』的团队，却在员工治理上不给创新相应的激励，那么这个团队很难达到你期待的状态。 同样的，如果每个团队成员，对于自己组织的核心能力的认识都不一样，那么团队领导者应当反思，这个团队，是不是朝着一个方向，拧成一股绳地发展。 员工能力、员工治理和员工思维员工能力在清楚了自己的组织能力之后，接下来，就是围绕自己的组织能力，构建自己的员工能力、员工治理和员工思维三角。 一个组织的『员工能力』，与五个方面息息相关——
这五个『B』，决定了组织三角的第一环——员工能不能干。 用一套科学的方法进行招聘，找到最适合某个岗位的人才，进而培养这些具备基础的能力的人，让他们的能力不断提升，同时尽量降低人员流动性，这是一个组织具备战斗力的基础。 员工治理员工有能力完成工作，接下来的问题就是，作为组织，它的规章制度、晋升机制、分配方式、目标管理方法等等，是否能够保证员工有足够的空间完成工作，并得到恰当的激励。 这也是我们日常听到的最多的问题——
事实上，分配问题，是在明确战略，拆解战略，制定目标之后顺势而为的。一个组织，连大家要一起干什么，怎么干都还没有想清楚，光谈好怎么分钱，就期待着大家能够做出卓越的业绩，这是没有道理的。 在商业思维课和产品课上，我们都曾讲过这张图——  对于一个组织来说，战略是发展的核心。而战略之所以听上去『虚』，是因为不够好，不够落地。好的战略应当能够让组织里的每一个人，都能明确自己在为一个什么样的目标奋斗，而自己所做的事情是其中的哪一部分，它不应该是梦想，应该能指引当下的行动。 当我们能把战略，拆解成每一个周期的目标和关键结果，也就是我们常说的OKR，再落地成每一天的工作任务的时候，我们就会有一张类似这样的工作进度表——  当我们可以清晰地衡量每个人每天的工作，在实现整体战略的过程中发挥什么作用，达成什么结果，分配、激励和晋升就只是在此基础上的技术手段了。 还是那一句话，先想好怎么做事，再谈怎么分钱。 员工思维当员工具备了工作的能力，制度和分配方式也能激励他完成工作之后，接下来要解决的就是，员工愿不愿意在这里充分发挥作用，就是所谓的『企业文化』。 一个团队的『企业文化』，不是停留在纸面上的愿景、使命、价值观，而是对内不断强化，对外不断传达的一种氛围和情感。好的企业文化，能够帮助你吸引志同道合的人才，保持团队人员的稳定，保持业务方向的清晰，并得到利益相关体的认同。 定义企业文化有一个特别简单的办法——讲故事。 团队成员坐在一起，每一个人都讲一讲自己经历的，让自己感受到被这个团队融入、激励的故事，从中总结你的企业文化。再通过有仪式感、常态化的分享、交流、鼓励来强化。 在组织能力、员工能力、员工治理与员工思维三角构建完整之后，领导者掌握管理技巧，提升领导力，可以让这个组织更加高效地运转。 以上，即是我们就『组织管理』这门课程的思考。 |
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