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全球EMBA俱乐部 01 互联网产品中的项目定义 项目管理就是与产品密切相关的一个知识领域，同时也是产品经理日常工作中经常要负责的一部分内容；在很多敏捷开发的互联网公司中，产品是项目制，功能也是项目制，在策划一个新功能的时候，对于产品经理来说就是在策划一个项目。在PMBOK第六版的官方指南中，项目指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目有固定的起止时间周期。在大一点的互联网公司，多个产品经理为同一个产品服务，每一个产品都会绞尽脑汁想一个idea去实现产品、用户的价值提升。每一个idea就是一个项目，当项目经历了立项、启动、执行、上线、收尾，这个项目就变成了产品的一个功能或一个服务。 互联网产品要能快速灵活迭代并存活，关键要做到去权力中心化和超强的团队执行力，早期传统软件企业实现矩阵式组织管理，即产品负责人下设多个项目小组（项目经理），但互联网产品功能需求多变、跨度大，需要项目小组结构更加灵活、虚拟化，在难度面前许多公司不提高产品人员素质，反而将此岗位弱化为产品交互美工设计，导致互联网项目失败率进一步提高，业界能说能写的PM多如牛毛，但能分解成N个小项目并用项目管理技能来落地并创造价值的少之又少！ 02 产品中的项目启动——需求收集 这个阶段其实是产品经理最擅长的领域，即为什么要做这个项目？ 需要回答以下8个问题：1）服务的用户群体是谁？2）解决的问题是什么？3）解决方案是什么？4）你的优势是什么？5）衡量效果的关键指标是什么？6）与竞品相比，你的门槛优势是什么？7）项目成本有多少（人力成本、时间成本）？8）项目收益有多少（收入、用户感知）？ 回答好这8个问题后，就可以拿着idea去申请资源立项，对于老板来说，往往更关心项目成本和收益：即用最少的人力、时间成本，得到更大的收入、用户价值提升。在这个阶段，对于负责项目的产品经理来说，需要输出的是需求文档及原型，这是用来打动老板的基础，也是需要与涉及项目团队成员沟通需求的基础。 预先设定规则，根据贡献值设定虚拟项目（技术）负责人、测试负责人，在遇到问题时可以找到对应负责人沟通，后续根据需要并能灵活轮换相关负责人，形成技术人员赛马的公平竞争格局，在快速将技术转化为产品价值的同时多劳多得，从而激励技术人员积极攻克无数技术堡垒！ 03 产品中项目执行与监控 基于需求文档MDA模型驱动设计与开发、测试进行沟通，确认需求并由相关人员给出工时，在需求确认阶段要注意的是，每个迭代的人力成本和时间成本是有限的，并不是所有的需求都要在一个迭代干完，参照MVP设计原则，项目也是按照一期二期这样规划的。所以在需求确认过程中，确认需求的优先级及排期，哪些必须一期实现，哪些需要在二期进行完善。在进行需求优先级排序的过程中可以参考KANO模型，同时也要根据需求点的工时排列，保证在当前排期内可以完成。这个阶段，输出的文档并非需要由产品负责，而是由具体的开发人员、测试人员、设计人员给出各自负责功能的任务项拆分，细化到天的颗粒度，保证任务是在监控的范围内。 04 产品中项目收尾 在项目上线后，召集项目成员进行项目的总结与复盘，同时基于项目上线后的效果进行监控，为项目的下一期规划提供指导意见。如果通过项目发现与市场、用户完全不契合，那么尽快放弃寻找新的方向；如果项目效果还不错，还有值得优化提高的地方，寻找可以优化的点进行新的排期与规划，通过不断的迭代提升产品价值，为用户创造更大的价值。 ↓↓多多留言互动的人会变得更智慧哦↓↓ |
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