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大湾区价投俱乐部五粮液研究群 一前言 接下来要分公司详细介绍一下每家龙头酒企的渠道发展历史和目前的现状未来的变革方向虽然贵州茅台贵为大哥但无奈笔者对五粮是真爱所以先从五粮开始茅台粉见谅啦 二概述 前面的系列文章中已经介绍五粮液的渠道管理实行的是典型的大商制模式也叫总代模式是一种由经销商主导的营销模式具体是指厂家以省或区为单位指定实力强的大经销商来担任总代由其全权代理所在区域的产品销售活动在该模式下厂家可以做甩手掌柜区域内的销售全权交给大商负责大商有定价权甚至可以做品牌OEM可以很好地激发大商的积极性但是缺陷也很明显酒企对渠道的掌控力很弱无法很好地控制批价终端零售价渠道容易发生窜货的情况酒企也无法快速的准确的感知市场变化 虽然我在四家龙头酒企的渠道对比这篇文章里给不同的渠道模式进行了评级把大商制列为最差的模式其实那只是根据近些年的市场情况进行的评级也方便读者对各种模式的好坏有一个大概的印象并不见得完全准确事实上在不同的时代不同的市场环境下同一种模式发挥的作用差别很大比如大商制模式在2000年左右就是最有效的模式帮助五粮液成为白酒大王 所以一个模式的好坏关键要看它是否契合这个时代的市场环境五粮液在过去20多年里一直沿用大商模式但是也根据市场环境进行了多次调整有成功也有失败此文试图穿透这20多年历史的层层迷雾把他的渠道演变客观的呈现出来也方便我们更好的把握五粮液近两年改革的方向 三五粮液大商制模式简介 五粮液注重发展营销能力强的大经销商通过设置总经销商由其全权代理管辖区域的销售活动并协助厂家管理部分小经销商或专卖店并由此形成了不同层级的总代理体系 1全球总代负责全球范围内的产品销售侧重开拓海外市场如06年授权华泽集团为五粮液年份酒10年/15年全球总代随后授权银基商贸为永福酱酒全球总代 2全国总代负责不同品牌产品在全国范围内的销售如广西翠屏酒业48度五粮液全国总代北京金榜题名一帆风顺五粮液全国总代宜宾智溢酒业五粮春全国总代 3区域总代负责所在销售大区的产品销售是五粮液运用相对充分的一种商业模式如浙江商源集团安徽百川商贸广东粤强北京市糖等其业务范围区域涵盖到华南华东华北西南等白酒重度市场 4省级总代负责所在省级市场的产品销售如广西翠屏湖北人人大石家庄桥西山东泰山名饮等省级大商是五粮液能够实现全国扩张的重要力量 5地级总代负责所在地级市场的产品销售如安徽天韵商贸陕西高川商贸保定百年商贸等区域性代理商为五粮液的渠道下沉奠定基础 与大商制模式相对应五粮液前5大经销商的销售收入占比始终处于较高水平尤其是05-08年期间前五大经销商对五粮液的总营收贡献度超过70%而同期茅台的经销商CR5均值仅在7.5%左右
近年来五粮液前五大经销商销售收入占比已经下降至10%左右的水平但依然高于茅台和洋河
四五粮液渠道发展史
1. 第一阶段1995-2003年充分放权定制合作OEM助力五粮液成为白酒大王 1这个时代改革开放刚刚20年左右人民大众的生活水平已经有大幅提高解决了基本的温饱问题以后社会对酒的需求量有快速的增长虽然大众的收入有提高但整体还是处在很低的水平此时大众的品牌意识还不是很强各行各业基本都是处在混战状态当时酒企通过大规模的宣传可以短时间内建立一个品牌比如当时夺得央视标王的孔府宴秦池瞬间获得了巨大关注和销售业绩这在今天是不可能做到的 2在这个时代五粮液顺势推出了大商制销售模式大商制下五粮液无需投入过多资金建立自己的营销渠道也无需招聘大量的销售人员生产出产品后全权委托大商负责某个区域的销售大商拥有定价权主导权销售网络完善积极性高这样五粮液可以非常快速的低成本的依托大商将产品导入全国各地的空白市场完成全国化布局如在1999-2003年期间其营收市占率从30%提升至41%左右逐渐发展成为行业龙头
3同时五粮液创造性的开发出了OEM授权贴牌模式以1994年五粮液与福建邵武糖酒副食品公司联合推出五粮醇为标志五粮液的OEM贴牌模式正式诞生在该模式下五粮液负责生产质量达标的产品经销商则负责市场推广所得利润按双方的协商比例共同分享 这种模式一方面解决了五粮液产能利用率低的问题另一方面进一步激发了经销商的积极性各种贴牌产品借着五粮液的牌子层出不穷到2002年五粮液已经孵化出上百个产品系列上千个子品牌比如今天依然活跃的五粮醇金六福浏阳河都是诞生在那个年代是OEM模式下存活下来的佼佼者
子品牌的快速发展为五粮液营收规模的增长注入新动力在1995-1997年期间OEM品牌五粮春的营收从939万元增长至6712万元提升幅度高达615%同期五粮醇的营收规模剧增437%比总营收的变化幅度高出296个百分点 4为什么OEM模式可以在这个时代取得成功一方面这个时代大众的品牌意识还不强所以商家可以通过大量的广告营销快速的创造一个子品牌另一方面受制于当时的收入水平社会对于高端白酒的需求远没有今天这么旺盛高端酒的销售收入也远没有达到今天占比70%的水平因此众多的系列酒品牌并未对五粮液的整体业务增长造成明显的破坏 1. 第二阶段2003-2009年大商制缺陷凸显惨遭茅台超越 1这个阶段大众的收入水平和消费水平进一步提高对高端酒的需求快速增加大众的品牌意识也进一步增强在这个阶段大商制模式的各种弊病凸显出来 2大商制下酒企对渠道控制力较弱依托大商五粮液确实快速的把产品推向全国而且并未耗费太多成本但是销售渠道庞大了之后就出现了各种问题首先五粮液无法控制住经销商的定价大商进货价格低又有库存和资金压力市场不景气的时候就会低价往下游甩货造成价格倒挂经销商亏损某些大商的出货价格比五粮液的出厂价低经销商直接跨区域拿货就可以节省大量成本这就造成区域间窜货严重极大损害了厂家和渠道的利益使五粮液品牌形象受损 3大商OEM创造的众多子品牌开始稀释五粮液主品牌大众品牌意识的崛起是OEM模式衰落的核心因素大众消费水平越来越高越来越看重品牌的重要性意味着消费者愿意为高端品牌支付更高的价格竞争对手贵州茅台正是在这个阶段凭借着准确的高端品牌定位突出大单品极力营造国酒形象以及稀缺性在消费者心目中形成了高端白酒的印象而五粮液OEM的子品牌大量仿制五粮液的高端产品普五出现了各种类似包装和名称的系列酒比如五星五粮液五粮PTVIP等等诚然这样的仿制确实提高了这些子品牌的销量和价格但是导致消费者根本分辨不出哪个是真正的五粮液也就无法满足消费者对面子的需求这对五粮液高端形象造成了极大的伤害另外一些做大的OEM子品牌也开始脱离五粮液自立门户比如2007年单飞的浏阳河 4五粮液2005年净利润惨遭茅台超越痛失白酒一哥宝座2013年营收也被超越市值差距也越拉越大 2. 第三阶段2010-2016年:开始变革营销模式有所改善但无法根治根本问题 12010-2013年五粮液逐步建立华北华东华南华中西南西北东北七大区域营销中心以区域划分职责全面负责各自地区的五粮液所有品牌的销售 22014年五粮液实行核心大商体系下的直分销模式形成厂家对接大商大商对接小商的销售模式从全国2000多家经销商中筛选出约500家构建的核心大商队伍由厂家直接管理而其他小型经销商则通过核心大商进货不与五粮液直接发生财务关系 32015年成立五粮液品牌管理事务部具备品牌推广和市场营销双重职责由其全面负责品牌的运作管理和服务工作 4五粮液采取的这些变革从一定程度上改善了酒企渠道的管理和掌控但要解决子品牌杂乱价格倒挂区域间窜货问题必须触动众多利益比如很多子品牌都由实力强大的大经销商掌握砍掉这些牌子相当于夺走了他们手里的蛋糕难度可想而知所以前些年五粮液的改革往往是停留在口头上雷声大雨点小仅凭这些变革还不足以从根本上解决问题 5这期间受塑化剂风波和打压三公消费影响白酒行业尤其是高端白酒转入下行周期五粮液的渠道模式的弊端在此时展露无遗五粮液大商库存较多行业上行周期产品价格上涨动销快速自然不存在问题但12-13年高端白酒需求量大降终端价格随之下行经销商库存开始积压迫于资金和成本压力部分大商开始亏本甩货当时出厂价是729元但是华东区域大商的一批价跌到600元以下倒挂严重低价货在区域间流窜造成了价格体系的混乱偏偏在2013年2月份五粮液错判形势做出了提价10%的决定仅在一个月之后迫于压力五粮液又宣布返还经销商10-15%的打款额相当于变相降价第二天五粮液的一批价便大跌100元由此也可以看出在大商制模式下酒企对于市场变化的感知非常不敏感对经销商的库存情况动销情况掌握不准确才会导致此类误判
1. 第四阶段2017至今新任掌门实质性铁腕改革曙光已现 新任掌门李曙光自2017年上任以来一改之前雷声大雨点小的作风对五粮液实施了一系列实质性的改革尤其是近一年来其对营销模式改革的力度和效果都是显而易见的 1百城千县万店工程下沉渠道 随着市场竞争的日益激烈酒香也怕巷子深的当下商务消费及个人消费的崛起渠道下沉已成为品牌发展的必经之路 2017年6月开始的百城千县万店工程将通过在上百个大中城市上千个重点县区建设上万家高质量的核心销售终端优化现有渠道结构实现五粮液向终端营销的转型 2017年底五粮液已经建设7000家核心终端网点2018年完成10000个终端建设通过这些销售终端消费者可以在此直观的感受五粮液产品的口感和品质真正使消费者对五粮液品牌可观可感进而形成强烈的品牌认同感 2明确了五粮液1 3及系列酒4 4核心产品体系统一规划铁腕收缩子品牌 对五粮液稍有了解的人应该都知道子品牌杂乱是五粮液存在多年的核心问题之一不是五粮液管理层看不到这个问题而是因为子品牌涉及的利益众多尤其是经销商的利益在行业下行周期经销商本来就不赚钱再把这块肉拿掉难度可想而知但是今年以来五粮液已经停止五粮液VVV五粮液PTVIP东方娇子壹玖壹捌1918四个产品的合作并要求73个规格产品下架要知道这四个总经销品牌的年销售额都在亿元以上硬生生从经销商手中砍掉这几个品牌可见五粮液改革决心确实很大从侧面也反映出五粮液对于渠道的话语权已经今非昔比 另据调研总经销品牌以五粮字头的每年合同期间任务率完成低于70%的将面临品牌淘汰的局面 今年6月份在原宜宾五粮液系列酒品牌营销有限公司原宜宾五粮醇品牌营销有限公司原宜宾五粮特头曲品牌营销有限公司基础上整合成立了新的系列酒公司统筹管理五粮液系列酒品牌此次改革将解决系列酒板块缺乏统一规划营销模式和策略落后品牌过多过杂等问题 3数字化营销体系已经上线 前文已经提及五粮液大商制最大的问题就是厂家对渠道管控不足对下游经销商的库存销售价格情况感知不足在渠道上导入数字化管理系统算是弥补大商制缺陷的一剂良药 今年6月份IBM为五粮液定制的数字化系统已经上线在这个体系之下五粮液厂家各级经销商终端消费者层层扫码售出的每一瓶酒都会在系统里记录经销商的销售情况库存情况销售价格销售区域都会被系统监控到这样厂家就可以根据下游的动销情况做出快速的反应比如未来一旦出现销售下滑五粮液可以快速感知到市场的变化采取停货挺价等措施而不至于出现2013年经销商库存过高价格倒挂的问题同时对于不守规矩的经销商例如低价甩货向其他区域窜货的经销商进行处罚 4第八代五粮液导入控盘分利 所谓控盘分利是指从价格盘货物盘需求盘三个核心盘秩序盘渠道盘服务盘三个辅助盘进行深入的调节与管控控盘分利将是五粮液实现品牌价值提升和渠道利润稳中有升的核心保证也是未来营销模式变革的坚定方向 通俗一些讲以前五粮液经销渠道管控不足厂家将产品销售给一级大商之后由一级大商自主决定价格销售给下游的二三级经销商乃至终端各级经销商各自赚取价差这就容易导致不同的环节利润分配不均比如一级大商定价过高下游小经销商利润不足自然会影响销售积极控盘分利相当于把各级经销商与厂家利益绑定在一起通过建立的数字化信息系统经销商终端消费者层层扫码建立一个利润蓄水池提前制定利益分配的规则最终由厂家按照规则在各级经销商之间进行分配保证各个环节都能取得合理的利润 五粮液当前的改革可谓天时地利人和自16年以来高端白酒进入了新一轮的景气周期不论酒企还是渠道经销商利润都出现了明显的回升此时五粮液的话语权是最强的经销商自然要珍惜来之不易的经销权此为天时纵观2017年李曙光董事长上任两年以来的改革能够看出来新的管理层是一批励精图治讲求实干的人此为人和 当然改革不可能是一蹴而就的品牌瘦身管控渠道难免会触及众多利益五粮液改革的决心和力度都需要保持持续的跟踪如果最终五粮液能够成功的进行渠道改革弥补大商制的缺陷形成管控有效的经销商体系那么作为曾经白酒大王五粮液确实可以释放出更多的潜力 |
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