降本增效方案——扁平化组织与平行控制

制造业之重要性世人皆知，对于一个国家，制造业不仅意味着“就业率”和GDP，还意味着带动第三产业的增长。如果说，经济是满足“个人、组织和政府”的消费需求，主要需求其实是“实物”。

自英国发明蒸汽机以来，西方工业迅猛发展，先是英国、之后是德国、然后是美国，日本六七十年代迎头赶上……。西方国家的“工业基因”早就埋下，本质上就是定量化、标准化，连餐饮行业“麦当劳、肯德基”等也是工业化产物，服务业如“会计事务所”等也是。而中国人天生厌恶“标准化、守规则”，喜欢“灵活变化”，所谓“上有政策下有对策”，在中国几乎人人都会。

最近有机会看电视剧《天道》（源自作家豆豆的小说“遥远的救世主”），对于从事企业管理咨询的我来说，似乎有“茅塞顿开”的感觉。剧中丁元英在分析问题时一直遵循：文化属性、制度、技术三个层面，技术是”表面现象、制度是“身不由己”、文化属性是“根深蒂固”。进一步研究才知道，这个思维逻辑来源于托克维尔的《论美国的民主》，托克维尔在法国大革命失败后对美国的成功进行深入研究得出结论：美国民主之所以成功是因为“其制度是建立在美国民情之上”，法国大革命的结果是六七万人上“断头台”，法式民主的失败是因为“当时的法国民情”还不适合民主制度。“民情、社会制度、自然现象”是托克维尔的对社会现状的解释。

丁元英的思维模式和托克维尔的观察跟企业管理有何关系？当然有！

不可否认的是，企业最有价值的资产是“人”，如何让人的价值得到最大的发挥是企业家毕生的功课。蔡崇信当初放弃500万元的年薪而甘愿拿500元工资跟随马云打天下，不仅是因为预见未来互联网的机会，更重要的是看中“马云和他的团队”；孙正义也是笃定马云和他的团队，商业模式只是次要方面。任正非之所以坚持不上市，“全员持股”是狼性文化的制度基础，“让听得见炮声的人决定”是尊重人的价值的最好体现。好的制度能激励人，差的制度只会“约束人”；中国人的文化属性不可更改，建立一套合理的制度才是中国企业应该优先考虑的问题，其次才是“战略和战术、技术和方法”。

那么在制造业里，具体什么是制度呢？

笔者以为最重要的有两个：组织架构和利益分配。中国的民情是：凡事听领导的，“上级让俺干啥就干啥”；咱是打工的，“多一事不如少一事”。

如何消除打工思想呢？让工作指令来自于流程 、让收入取决于岗位价值和贡献。

对于管理层和核心员工的激励，光靠金钱刺激的不够的？为使命而工作、为集体自尊而工作，而不是“为老板而工作”，他们才会感受“自我价值”。

“吸收精华、反复实践、深刻总结”

从业多年经验所得：

•  制造业需要真正的“扁平化组织”（海尔砍掉了12000名中层干部、小米只有合伙人和工程师）

•  信息技术全方位应用，使得QDCS细化和平行控制“容易执行”

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— 组织扁平化建议如下 —

一、预则立不预则废

相信大家都听说过扁鹊三兄弟的故事：扁鹊的大哥最最擅长的是“提前预防”，他总是帮助人们把病扼杀在摇篮里，但是赚钱最少，名气也最小。扁鹊的二哥最擅长的是“中途控制”，他有着出手迅速，做事情果断干练的特点，他帮助病人免受大病的折磨，因此赚钱还行，名气一般。扁鹊先生则擅长“大病治疗”，人民有一个好的习惯，那就是对救命恩人都会心存感激，而扁鹊则是那个善于救命的医生，因此他的名气最大，赚钱当然最多。这个故事无论真假，但反应了社会现实：在中国，名演员拿钱最多，但编剧收入可能很低；做前期预防工作的人无人喝彩，“救火英雄”鲜花掌声迎接；绝大多数中国企业不愿意投入研发设计，更愿意“简单抄袭”赚快钱等等。中国制造的短板在“核心原材料”和“核心功能件”，因为那个抄不来，那个需要真正理解“算法”和“工艺”。

曾为多家民企服务，发现多数致命问题在前期已经埋下：

1）客户需求理解肤浅，产品设计未能满足客户要求 

2）设计算法不合理（或者根本没有理论计算，因为是抄袭别人的），改机电设计等于重头再来

3）生产工艺或设备选型不合理，很多质量问题和生产效率低下均源于此，精益生产和六西格玛管理只是做秀而已 

4）供应商选择不合理，核心部件竟然是作坊工厂提供，完全没有质量保证。

“策划中心、流程中心和供应中心”三个部门便是为“预则立”而设立，当然他们也要负责“QDCS的技术改善”。

1）策划中心

策划中心的关键角色是产品经理（Product Manager），大家知道乔布斯就是苹果的产品经理。在小米的“扁平化组织”结构里，每个合伙人都是一个产品经理，负责该产品的成败。

其实PM就是连接“客户”与“R&D”的核心人物，即将“客户需求融入产品设计”。好的CEO应该是合格的PM。

2）流程中心

流程中心的关键角色是先期制造工程师（Advanced MFG Engineer），中国民企许多老板创业时就是一个好的“制造工程师”。AME是连接“设计”与“制造”的关键人物，好设计没法制造或者制造成本很高，都不具备商业价值。

3）供应中心

供应中心的关键角色是先期采购工程师（Advanced Sourcing Engineer），苹果现任CEO蒂姆加入苹果前是时担任康柏电脑的供应链总监，加入苹果后担任COO，因为苹果实行制造外包，Tim其实就是“供应中心”负责人。ASE工作就是连接“设计”、“制造”和“供应商”。

二、场景：新产品开发

1.QDCS细化

QDCS是指质量(Quality)、交付(Delivery)、成本(Cost)、安全环保(Safety and Environment)。

制造业所有目标都可以细化为这几类，目标细化应该说是“最难的工作”，许多企业明知目标管理是好东西，但由于目标细化不够，流于形式，没有起到应有的管理和激励作用。

1）单元划分

• 这里销售单元可以有几个，如可以这样分：华北区、华南区华东区、华西区四个单元等。

• 设计单元也可以是几个，如：算法组、工艺组、机械组、电气控制组等。

• 生产单元按流程分，如锂电池正极材料：搅拌单元、喷雾干燥单元、烘烤单元、粉碎单元等。

• 组装生产通常是：每个模块组装各是一单元、主线组装是成品单元等。一件流的话，配料也可以是一个单元等。

• 物流可以是：收货组、发货组、配货组等

• 安装可以是：动力组、机电组、软件组、调试组等单元划分基于行业产品、工艺流程和公司规模来的，原则是“有清晰的可定量的输入和输出”。

单元划分的“粗细”拿捏很重要：单元太细，管理成本会很高，没必要；单元太粗，容易出现平均主义，对个人的激励或惩罚可能不公平。公司应该根据产品和工艺特点来定，跟公司规模无关

2）QDCS细分方法

3）细分示例

请注意：销售单元的“质量目标”是如何设计的，成本里的“消耗”具体内容是什么？......

2.平行控制

运营中心是“平行控制”的具体实施部门，它将“策划中心、流程中心、供应中心”的成果以“任务单”的方式转交给每个单元来执行。运营中心有下面三个职责：

1） 下单

运营中心负责给每个单元下任务：给生产下SO，给供应商下PO，给生产、维护、物流、安装等单元下WO。单里包含上述目标（不限于）。销售单元和设计单元的“任务单”也可以由“策划中心”负责。

2） 记录与执行

记录每个单元QDCS的完成情况，对比要求目标，执行“奖罚政策”。

3） 改善

如果发现产品、流程或供应有改进空间，用“改进卡”反馈给对应部门(PM/AME/ASE)，要求改善，并监督跟踪改善进程。

3. 成功的关键

1） PM、AME和ASE三个岗位人员的能力、责任心和使命感

2） 每个单元负责人必须是“业务技能强”的人担任

3） 单元划分和QDCS细化是否合理

4） 运营中心的执行力与协调能力

“扁平化组织与平行控制”的最终目的是实现自我管理。

4. 本系统好处不言而喻

• 管理宽度加大、管理深度变浅（小公司2中公司3大公司4层）

• 能干会干者出头、差者被淘汰 （大师或师傅）

• 价值决定收入，员工积极性大增 （结果导向，公平客观）

• 上下游相互监督，用市场机制代替管理（自我管理）

• 一人是领导，其他都是干活的（小米没有领导，合伙人都是PM） 

• 懂行的领头，效率和质量有保障，灵活用工成为可能 

• 外包变得很容易：HR、FN、生产等

• 可变成本或费用基本与销售额成正比，公司规模可大可小

• 核心员工一目了然

• 为使命而工作，百年老店可期！

当上述系统能够稳定运行时，企业的自我管理就实现了。老板和高管可以不再纠缠于“日常琐事”而专心于：发展节奏控制、商业模式创新、新的方向选择。

【免责申明】