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一个快速扩张的团队，最容易出现哪些问题？ 一、业务快速膨胀，超出TL以往经验边界，业务管控模式若没有相应升级，业务管控极易崩盘，直接导致业务失控。 比如从单项目管控，变成多项目管控； 比如从带20人团队，变成要带100人团队； …… 思考： 解决这个问题重在“预防”。 预估到业务有急速膨胀时，为避免业务管理失控，要做三手准备： 1 向外引入有类似体量业务管理经验的高级角色； 2 跨一级领导能够对现有TL进行传帮带，传帮带的核心是传递业务管控体系的建设和运营机制； 3 将现有业务切小、拆分，以缓解业务管控的压力； 三个措施各有优劣，具体决策时要结合实际情况来考虑。 二、因为有大量的业务要铺开，短期内各一线小BU的班子短缺严重，常规解决思路就是“硬拔”。 “硬拔”的直接后果就是两个： 1 BU内关键岗位上的人整体胜任度很低； BU内从上至下的管理角色，如T1到T3，基本全部错位：T1在做T2的事情，T2在做T3该关注的事。因为每个层级都存在大量的不胜任，上一级只好对下一级补位；同理因为上一级也是“硬拔”的，TA相对而言还不适应新岗位的要求，还是在原本层级的工作领域内更擅长，自然会待在TA相对熟悉的区域。 2 短期内看似解决了业务“缺人”的问题，中期来看要去修正人员不合理的配置要花去更多时间成本，长期来看形成一种不正确的导向“我虽然能力还未达标，但是也该给我机会上了”。 比如一个不胜任的TL来组建团队，你还要在TA下面放一个可能比TA还要更强的人……新人怎么想？如何平衡这种博弈？如果放的都是比TA更弱的人呢？ 再比如一个准备度60%的人本次获得了晋升，传递的信号就是“达到60%公司就是可以晋升的”——那么今后员工看晋升的标准就会下调到60%基准，而不是之前的标准。同时之前所有准备度90%才晋升的人会集体不平衡，所有准备度才50%的人纷纷蠢蠢欲动…… 管理者每做一个决策，看起来貌似是针对个例的反应，但实质上就像蝴蝶翅膀，要考虑到后续的长期影响。 思考： 出于人才培养的目的“硬拔”不可避免，但要避免“硬拔”导致业务出现大问题。 不出大问题的前提有二： 一是提前做好人员储备与练兵计划。二是扶上马了再送一程。 什么叫人才储备？ 1 要养成定期盘点人才资源、分析人才结构、分析人才梯队准备度的习惯。 这个事不复杂。拿张表梳理一下即可，最简单的盘点就是盘一下专业层级、业绩贡献（绩效）、发展潜力，这样可以把群体分类分层。这个结果是便于你宏观上来审视人才队伍的，比如高中初人才是纺锤形？金字塔形？…… 然后针对关键岗位，比如BU里面的几个关键岗，列一下，谁是A岗位的培养对象？没有就标无，按准备度来说可分1-2级，1级的含义是0.5-1年内可上，2级的含义是＞1年才能上。 拿到这几张表，一个BU总，以及一个HR，对于自己有多少家底、能否扛得住业务快速扩张中对人力的需要，心中是基本有数的。 2 储备自然就是针对这几张表分析出的问题，提前布局，提前引进人才。 有时候我们受限于编制和成本，不一定能有多少冗余，怎么做呢？ 我建议可以从两个角度考虑： 第一，和公司商量个“先出后进”或者“先进后出”的策略，在总人数或总成本不变的前提下，逐步进行结构的优化； 第二，建立外部人才库，有些比较敏感的岗位，先把候选人找着、谈着，后续一旦有空缺或者明确的业务规划，马上有合适的几个backup可以选择。就像谈恋爱找几个备胎，日常liao一liao 什么叫练兵计划？ 如果你面对团队里一盘，都是一堆专业层级在初中，或者梯队准备度在1-2的人，预判到明年业务有40%的增长缺口，只问你怕不怕？ 就算你想提前储备，40%的缺口啊，能储备得过来吗？ 这时就要区分一下，有些重要的量级高的岗位，走储备和引进这条路，剩下的岗位，就要大力操练了。 基本思路是： 越是基数大有规模效应的岗位，越要花时间精力去建立能力发展的标准化体系。有些公司觉得岗位很基础，反正社招（或者校招）是可以随时招到的，不太重视对基础岗位的投入，如果你能做到： 第一，把这波基础岗位外包出去，让这个人来人走的过程你不必烦心； 第二，通过外包，减少管理成本的投入（比如培训上手、产出提升……） 如果你能做到这点，我赞成你的结论。 如果做不到，我还是建议你花一点精力去梳理一套标准的能力提升路径。因为这套体系一旦复用起来，能节省的管理成本是巨大的。 比如call centre、销售team、客服中心……小则几百上千，多则上万人，大家都知道对业务动作进行梳理和标准化有价值，同理，即使你短期内做不了系统的能力发展体系，至少抓住新人这条线，把一个人从入职到熟悉工作的全流程进行学习路径的梳理、学习资源沉淀也意义巨大。 多说一句，有人问，那是不是其他岗位，也应该建立能力发展体系？ 貌似理论上是这样。但是我要说，其实做OR不做一件事，主要还是看投入产出比。如果岗位基数太少，就是典型的入不敷出。如果岗位要求变化太快（典型如创业公司）就很可能是计划赶不上变化。如果岗位层级太高，那就是内部做不了（好尴尬……） 其实其他面临这些状况的岗位，我更建议：把PDP落地、把绩效辅导落地，就、足、够、了！ 回头看看，有多少人做绩效是当任务写个表单、打个分就完事？有多少TL会每个月花1-2天时间认真准备人员分析、面谈准备、和每个成员做1BY1面谈？ 不要好高骛远，先从自己做起好伐？ 小结来说，任何体系、机制，不能解决所有问题，不能替代管理者完成管理动作。练兵、提升团队的能力、帮助团队成员成功，是管理者的核心要务。 什么叫扶上马送一程？ 我更情愿把这个阶段视为是整个人才发展项目中的一环：作为OJT的一个过程，让其在位置上去实践并思考总结。 要有个扶Ta的人，如导师；（当然导师制的落地一直是广受诟病……） 要送一程，如有个缓冲期。比如可以先搞个“见习”，见习合适再转正。 另外还要辅以一套动态评估的工具： 整个人员发展及任用的链条中，要有一个“回炉再造”的环节，不行能够下来，下来也不是废了，锻炼锻炼还能再继续上； 明确标准、明确谁是评估角色、明确评估周期…… 三、除开业务能力与业务管控水平，各级TL的领导力水平也肯定是一个大问题。 很简单，大家都是业务骨干逐步拔起来的，“管理”的事都是第一次做，不熟悉很正常。 这个问题的解决思路各企业都大致相同，基本等同于提前练兵。 详细不展开，还是强推拉姆查兰的著作，做领导力的小伙伴必读。 四、大量的新人涌入，团队的消化能力要打个问号，公司文化被稀释，这也是很直观的问题。 业务扩张过程中，必然要快速引进很多很多做业务的人……假定招聘环节没有问题，招聘HR棒棒哒，人都能招到： 1 团队能不能消化？1个5人的团队，直接来了5个新人，原有的5人中有2个人不太胜任水平一般般，剩下2个人要带5个新人，会不会累死？如果不小心跳槽1个，1个老人要带5个新人，估计要哭死。而且业务量会按10个人的标准下达，而团队中真正能撑的起来的就这1个老人…… 直接后果就是，很可能5个新人中有一半留不住。 结果就是招聘HR不想干了。 思考： 这种情况的预防大致有如下几种： 提前估算下团队的消化能力，划定“警戒线”； 对新人的生产力按时间推移进行经验估算； 强化和标准化新人的培养体系； 给老的业务骨干明确的PDP计划，展现未来的美好前景； 提供给业务骨干关于带新人、带多条线业务的学习计划； 压部门TL去做团队的能力建设工作，而不是简单分任务分指标。 …… 以我的经验来看，实质上也没什么卵用。只能说，不这么做，结果会更惨。 2 文化面临稀释、变形。这是个很严重的问题，但往往等你意识到的时候就晚了。 文化是什么？简单说就是公司高层的一些行为价值观，逐步影响到中基层、老员工，大家再通过言传身教去潜移默化影响新人。 假设这波老员工是A，新员工是B： 如果A＞B，当然是A同化B； 如果A＜B，A怎么同化B？ 有趣的是，我观察了一些大总部+小区域结构、全国化布局的组织，无一例外都很重视文化的宣导，有些公司甚至不惜多加1个编制来强调文化建设的重要性。 第一我想谈谈为什么文化很重要？ 按照标准的管理框架，战略--组织能力--业务运营，这是三层结构，基本可以解决80%的业务和组织问题，但绝不够解决100%的问题，那么剩下的20%靠什么来解决？ 靠基本的原则来应对、自行判断。这个原则，就是公司的基本价值观。 所以管理框架的外围一定是文化兜底，设定边界。出了界，就是违反公司导向的行为，不能这么做。 第二我想谈谈区域级的文化该怎么做？怎样保证小区域的价值观和行为模式与总部要求是一致的？ 因为原始的价值观是来自公司创始团队、来自高管。因此文化的宣导一定要有高层的身影。定期不定期和区域有互动，通过写周报、发帖子、视频等多种形式和员工保持直接的交流。 某种意义上，区域的管理团队就是公司意志的体现，因此这个班子除了能力、对于公司文化的理解和坚定捍卫也非常重要。 再就是，文化深入人心的必要条件就是，对各种行为树立边界——什么样的行为是可以得到嘉奖的？什么样的行为是不鼓励的？……因为无法用穷举法一一列举，所以最好的方式就是即时反馈： 有好的行为案例，及时表扬肯定； 有错的行为案例，拎出来表明态度。 有的管理者，可能认为在“文化”这个大旗下的激励奖惩属于文化宣导，但实际上远远不止。 你辞退什么样的人、晋升什么样的人、给什么行为评价为A……这些都是文化的体现，传递的都是管理信号。 你在会上说不说自己的真实意见、你在会后会不会吐槽消极执行……这也是文化的体现，传递的是潜规则。 当你面临一个错误决策的下达时，你是被动执行、不求出错，还是勇敢表达意见即使被上级diss……这也是文化，反应的是管理者是否容忍这种出格行为？ ………… |
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