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降低员工离职成，应从员工入职源头着手 小瑜在“HR学习交流群”里感叹：做HR真心累啊，每次只要看到试用期员工向她递来《请假条》，她的心跳就立马加速。心里想着，这新员工会不会是请假去面试呢？我是不是又得重新招聘了？…….一团疑云笼罩在心头，直到新员工回来销假，小瑜这心里才放心了，踏实了。如果，新员工回到公司直接找小瑜拿《辞职申请书》，任小瑜百般挽留也于事无补，那真令HR抓心挠肝，只能对着空气发牢骚了。小瑜遇到的这种情况，在你身上有遇到过吗？我相信，在很多HR身上都曾有过，又或者，现在的你正在经历着这种煎熬。不过，从另一方面来看，为员工的离职而担惊受怕的HR，他一定是一名有责任感的HR，是老板的好员工，因为具有离职成本的HR才是专业的HR。倘若HR对企业员工的流失无动于衷的话，那他离下岗之路也就不远了。一、员工离职成本有哪些？离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等...
……. 如果，新员工回到公司直接找小瑜拿《辞职申请书》，任小瑜百般挽留也于事无补，那真令HR抓心挠肝，只能对着空气发牢骚了。 不过，从另一方面来看，为员工的离职而担惊受怕的HR，他一定是一名有责任感的HR，是老板的好员工，因为具有离职成本的HR才是专业的HR。 一、员工离职成本有哪些？ 主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。员工离职成本，包括隐形成本和显性成本，即可预见和不可预见的。大致包括这几类，如图所示：
包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。 比如收银岗位的员工离职期间，在无新人到接岗的情况下，每一天每一小时造成的空职成本是巨大的。就算有新人接岗，她的工作效率低下，同样计为员工离职的隐形成本。 招聘一位新员工，从入职培训、岗前培训、技能培训，再到部门正式上岗计件，为这些新员工进行培训的讲师，从培训专员、人力资源总监、生产经理、工艺人员、线长所花费的时间按人均两小时计算，为一个新员工培训所花费成本，再加上入职考试、岗位考试，以及新人在岗培训时所浪费的材料，其培训成本也是很高的。 新员工从入职到离职期间，在公司内的衣食住行（工服、伙食、住宿、交通）、等支出的管理成本； 上岗前教育成本：上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。 特殊技能培训：有些高管职位、技术工种需要进行高昂的特殊培训，虽然双方签定了培训协议，但是员工提出离职，公司也只能扣除未服务部分的培训费，但此事对公司造成的影响却是无法估量的。 一位新员工从熟悉公司操作流程到正式上岗，这期间都有一个学习了解的过程。这时，他的生产率明显低于正常水平，在试用三个月的时间内，他的生产率损失是其全额工资的60% 。不仅不能达到一个熟悉的水平，而且会影响与其一起工作的老员工的生产率。如此计算，不但有可能制造不良品，影响品质人员检验合格率，而且如果品质人员未能检出而流向客户，所造成的返工成本，更会影响公司品牌，以至于影响公司经营，这些无形成本，是我们无法计算预估的。 7、法律\隐性风险成本 权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。 二、不同职位、不同时期的员工，离职的成本也不同 对于管理者而言，如果是基层员工离职，情况没有那么严重，最多空职几天。如果是基层员工离职，最多只会损失物质成本；企业高管：可能会引发一场企业内部外部的大猜疑，员工人心不稳，企业形象受损。 入职一周内的员工离职：损失成本包括前期的招聘、一周内适应期的培训及工资福利成本； 入职3个月的员工离职：损失最多的就是培养成本； 在这个时间段内离职的员工，公司损失招聘、培训、行政、资源耗消成本持续上升。 除了员工离职“232法则”以外，员工离职还有“136”现象，即：
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”有些优秀的人，不甘于现状，当公司的容量已经无法装下一名优秀员工时，祝福他飞得更高。人各有志，勉强留下来的员工，也是“人在曹营心在汉”，出工不出力。 （一）、新员工入职阶段（3-7天内）：让新员工知道我是来干什么的 1）了解企业 2）熟悉制度 3）公司周边的环境 （二）、新人过渡阶段（8-31天）：让新员工知道如何做，才能做好本职工作 前7天的培训，让新员工对公司的情况有大致的了解，从第8天开始至第31天，我们让新员工在实操中多留心，多思考，多总结，在工作中参入考核指标，让新员工完成工作任务； 2）让新员工参加部门会议，在部门领导的引导下，写周工作总结、周工作计划。让员工有参与度，被重视的感觉。 第一个月的时间，我们对新员工的要求适当放低，从第二个月开始，新员工渐渐 （四）、双方关系粘合期（61-90天）：建立双方互信关系 1）关心新员工：除了关注新员工对环境的熟悉情况外，我们还可以与新员工聊聊工作上遇到难题，对公司的一些看法。通过沟通，可以及时地为新员工解答疑惑，避免员工产生消极的想法； 3）让新员工与企业的粘度更高，及时沟通、马上解决、多鼓励与问候是一味润滑剂。 让新员工把“贵公司”变成“我们公司”：新人入职1-2个月内，他们的心还没有完全过门，也就是不确定是不是要在这一家公司里继续干下去，他们处于一个观望的状态。三个月过后，新员工慢慢变得半新半旧的员工，这个阶段，他们已经完全熟悉公司的工作模式，接纳公司的管理方法，与同事建立好关系。这时，我们适当让员工主动去负责工作内容，不要再新关心新人的语气那样“呵护”他们，太客气的关怀会让新员工感到不适。 入职3-6个月的新员工，对本岗位的工作已经到了娴熟阶段，对考核指标与了解。适当给新员工授权，放手让他们单独负责岗位职务，奖惩并齐。让员工感受到，我就是这个岗位是主人。而不是像以前一样，遇到什么事总是问上一任同事如何做，怎么做，自己却被边缘化。这种心理落差，很不利于留人。 半年的时间，足以让一张白纸慢慢发黄；半年的时间，足以让一名新员工慢慢变成老员工。但是，这并不意味着HR的招聘工作已经是完美的结局，因为你永远猜不透下一个离职的员工是谁。所以，当新员工转正过后，我们对新人的发展计划还要密切跟踪，该会议的会议、该培训的培训、该团建沟通的，进行沟通。 - 算离职成本，不应概括性或笼统性的讲，还是应当举例子说明，用数字说话，不能说非常精确，但至少也可以说明一些问题。 1、不续签合同 HR或上级找员工谈因为什么不续签、对公司有哪些看法、有什么要求、大致何时离开等；进而上级或HR需要找更上级领导商量此事；然后将上级意见与该员工传达或商量，可能反复多次等。 第一个动作，如果花1小时，如果HR和上级同时找员工谈，且HR和上级月薪均为5K，那么，保安/HR/上级三人的工资成本可以算为：（5000*2 3000）/21.75/8=74.71元。 第三个动作，如果再花半小时，其成本为：（5000*2 3000）/21.75/8/2=37.36元。 198.282、工作影响 那么，在这一个月的工作中，难免会出现“反正都是要离职的，没必要再表现那么好了”，也就是说“即使表现再好，领导也不太可能表扬或奖励的”，于是，在原来工作认真、努力程度之上，完全可能出现松懈、打折扣的现象，就很可能在诸多事情的过程、结果上体现出来，即：办事过程拖长、结果不如原来那么好，需要后来补办或别人来帮忙等。 于是，余下一个月工作影响的成本为：3000*30%=元3、招聘费用 1）物色。如果人资从招聘信息发布开始到招聘到位该员工，共历时一个月时间，在假如本月工作时间21天里，每天用在招聘该员工的时长如果为6分钟，全月差不多就是2小时，这时的成本是：5000/21.75/8*2=57.47元. 3）入职。员工办理入职需要签合同、后勤等手续或证件，一般由HR部门可以独立完成，如果花去时间为半小时，不计算纸张、复印等费用。此时成本为：5000/21.75/8*0.5=14.37元。 就招聘费用来看，其成本是：元。 至少应当包括两笔费用： 2）陌生。新员工对工作总有一个熟悉过程，也就是说，达到熟练员工的工作水平是需要时间的，假如就是三个月的试用期限，那么，因为其不熟悉而需要其他人员帮助或付出多余劳动的成本，我认为就是其试用期工资与转正后工资的差额，假如试用期工资按转正后80%计算，那么，那20%就是成本了。此时，因工作陌生而产生的成本是：3000*20%*3=1800元。 2489.665、补偿金 30006、经验损失 如果要计算这9个月的经验损失，我认为可以是这个期间该员工从公司获得的所有收入以及公司为他所支出的所有费用、培训等。比如：奖金、福利、培训、旅游、红包、年终奖等。 30007、其他损失 1）团队影响。当某一员工即将离职或已经离职后一段时间，或多或少会对其周边同事工作质量、思想状态产生一定影响，也就是说，团队工作会受到影响，这个影响会随着离职员工的职位越高，影响越大，即使一线或普通员工离职，其影响也是不小的，到底会影响多久、范围多大，如果换算成费用，这个是不太好计算的，特别是经过仲裁和诉讼过后处理的，影响程度更深更广。我想至少不应低于该员工一个月的月薪。这里就是：3000元。 3）其他方面。离职员工提出离职到办理离职手续期间，可能产生的某些资料缺失、工作事件交接不清、设施工具磨损甚至故意隐瞒某些事件、资料、信息等，然而却顺利办理了离职手续；新员工入职后，可能工作三五天或者十天半月就不辞而别，还需再招聘；员工可能到处抵毁公司或领导而产生的负面影响甚至网传相关信息等；向媒体、政府部门举报企业相关行为等；向客户、市场、竞争对手传播相关企业信息等；如果通过仲裁、诉讼解决的劳动纠纷，还会产生不小公司内部和外部影响，这些损失或费用，包括前面提到的纸张、复印等，都是不太好计算的，但它们却可能真实存在，对公司来讲，都是应该给予重视的。 90008、要改善，抓重点 如果与员工的月薪相比较，则是6倍之多，比本案提到的1.5倍高多了，而且还有不少成本、影响、损失等未计算在内，况且还是正常的离职。 另外，新员工试用期成本和离职员工最后一个月工作质量的影响成本，也是不小的，需要引起足够重视和改善。比如：离职员工最后一个月工作质量的影响，就可以这样来改善，既然已经去意已决，何不早走早好，即使暂时没有招到接替的新员工，是不是也可以想办法让类似岗位的员工分摊其工作任务呢，还可以让其上级领导接手一部分工作嘛，待新员工到位后，再将这些工作分出来就好。这样，就可以让其最后一月的“消极怠工”得到较好处理。 而我们经常提到的招聘成本，占离职总成本的2%都不到！ 离职成本不小，只是HR重视还不够，用人部门以及公司领导要充分认识其影响，公司各方面形成合力，想办法共同减少离职，为公司经营业绩的不断提高做出相应努力。 以上只是我个人算法，如有不同意见，欢迎交流，谢谢！ 【离职成本的计算】关于我对离职成本的计算，你是否认同呢？是否有不同的意见，欢迎在评论区一起探讨！ 养鱼先养水，招是策略留才是绝招养鱼先养水，招是策略留才是绝招--HR如何量化员工离职成本，引领企业发展--文｜王华每年的招聘旺季，我们HR小伙伴都忙得不亦乐乎，特别是“双规”管理（在规定的时间内找到符合规定的人）的压力，不得不使出浑身解树：猎头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关。历经九九八十一难，终于找到和岗位要求相对匹配的侯选人，但新人可能不适应公司的企业文化，或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。这场持久战打得我们ＨＲ是焦头烂额。招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么HR如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢？我认为ＨＲ应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展,用员工离职成本量化数据让企业重视，企业员... 养鱼先养水，招是策略留才是绝招 HR如何量化员工离职成本，引领企业发展 HR小伙伴都忙得不亦乐乎，特别是HR如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢？我认为ＨＲ应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展离职成本（1） 、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的（2） 、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要在（3） 、机会成本（4） 、解约成本类别
综上计算，员工的离职成本量化如下：
HR的访谈和个人经验所得 为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，业绩优业200%，被动离职成本为其年薪的110%。 曾经网上有份8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%（8.6%×200% 7.7%×110%），即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。 1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。 事实证明：高速发展和卓越3年的，其他全部在6年以上，稳定的高管团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，主要负责人1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。企业员工管理重点不在招，而在留。 二、改变发展方向，降低企业离职成本： 人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。 具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到： （2）、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。 （4）、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。 （HR未来发展的方向，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。让人成为企业发展第一基石，企业在发展过程中对人才决策重点在留而不是在招。养鱼先养水，招是策略留才是绝招。【留住员工】对于有想离职的同事，作为hr是怎么挽留的呢？离职分析竟然还涉及到数据分析，你有哪些感悟呢？一起交流吧！ 离职成本就是一本重复并难念的经离职成本就是一本重复并难念的经对于离职成本与月薪酬之间的换算关系，应该是没有什么标准了。但不会小了就是。但在如今鼓吹的迭代、自由、张扬的个性风潮面前，而各式人员的离职之风却又不断的呈现。而大多的年轻人离职却又不由企业所掌控。正如那句话说的：中年人要养家糊口所以不敢擅离，你可以任意骂；年轻人不管自己和他人瓦上霜，只管自我不委屈。所以逆我个性，不用骂我也自离。不知是社会进步带来家庭的溺爱，还是社会发展到年轻就是任性的代名。但无可否认，社会是进步了，而年轻人的离职也更容易了。因为，他们没有考虑过自己的成本，有时间，是他们的资本。逐利的企业却总想多余些净利润，却不得不考虑离职，所带来的成本。在人资管理的招培用留离五环节中，最后的留、离两环节，却事关净利润的消减。不得不重视。一、离职成本到底有哪些呢？曾经在2018年快年底的时候就人力成本分析是预算的基础有过分析，... 对于离职成本与月薪酬之间的换算关系，应该是没有什么标准了。但不会小了就是。 正如那句话说的：不知是社会进步带来家庭的溺爱，还是社会发展到年轻就是任性的代名。但无可否认，社会是进步了，而年轻人的离职也更容易了。 逐利的企业却总想多余些净利润，却不得不考虑离职，所带来的成本。在人资管理的招培用留离五环节中，最后的留、离两环节，却事关净利润的消减。不得不重视。 曾经在人力成本分析，是人资预算基础及人资管理的指导员工离职的成本，一般为显性易于统计核算。如离职补偿、竞业限制补偿金、仲裁费用、差旅等可以直接统计，而如因离职所生产的管理成本（隐性成本），则要按离职人员岗位的再上岗的管理成本费用的分摊进行统计。 1、离职前： 离职后： 如果招聘来的新人因为某些原因，又要离职的话，还将重复上述成本。这可是一个滚雪球的成本累积。真是帐不可细算，一算吓到好汉啊。 招聘2、具体的离职费用要计入成本的有哪些？ 正显性费用补充招聘费用：招募差旅、渠道选择、招聘安置等费用、新人的备招费用。 离职后的费用：风险成本（竞业带来的效率低下、泄密后的效率问题）。 知道离职成本有这些项目，却又发现有很多项目其实都很难计算或说是估算。但却又是实在的发生。 离职成本分析，重在告诉我们需要做好留人工作，降低人资成本费用。 离职所带来的隐性成本——效率低下导致的利润损失 用二八定律来进行人力资源工作价值的核算，我在人力资源为企业创造价值方法与价值计算在该文里，主要是根据人资管理所带来的工作效率的提升，对企业利润率的贡献值来对创造的价值的核算。 离职成本中的那些隐性的成本，其实就是给企业带来的工作效率低下的所导致的利润率降低，所导致的利润损失。 2、如何核算人资工作在利润上的贡献数据。 人力资源效率指标（两年，才能计算提升比率） 企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。（ （３）均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 （５）万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。 Ｂ、效率提升与利润提升之间的关系 （如果从全面上说人力资源管理就占全了！有点理想化！）。 年人均提升利润（人资管理创造的利润）＝提升比率*年人均贡献利润 而所处的地位息息相关。1.5倍月薪的说法，显然并不准确。 离职成本我们一定要看离职前后的直接与间接损失。而隐性的损失往往应用工作效率对利润率的贡献来进行核算。 因此，而就此计算的成本应该在与2~3倍月薪左右。 离职成本，是指员工离职而产生的费用支出（损失），主要包括四个方面： 1（）企业支付离职员工的工资及其他费用。 3（）再招聘人员所花费的费用。 对标案例： 25000你的解答是什么？离职成本是多少？我要的是具体数额哦？怎么样？算出来了之后与下面的结果对照一下吧！ （）招聘广告费为元，算一下：当地晚报，招聘职位个，人均元；另安排有招聘会一场，费用人均元。 21000222500500（）工资与福利费用为元，算一下：即是两个月的工资和法定福利，社保、住房公积金等。 46000（）业务损失为元，算一下：招聘适格的员工在两个月内一般会拿到单子，而没有成交的就是招聘失败，就是产生了离职的成本，这就是问题员工未完成的项目及销售额的数额。 30500怎么样？离职成本不止是两个月的底薪＝元吧？不是再加上个五险一金的支出吧？也不是“约等于1.5倍的月薪”吧？太触目惊心了！让老板看到，估计会疯掉吧？！
2（）财务部负责员工在职期间款项的审查与薪资的支付。 42（）合同离职，员工因终止履行受聘合同或协议而离职。 2①企业同意，且视为辞职员工违约。 （）自动离职 ①不辞而别 （）企业辞退、解聘 ②因不可抗力等原因，公司可与员工解除劳动关系，但应提前发布辞退通告。 3（）结算条件：当交接事项全部完成，并经直接上级、行政部、总经理三级签字认可后，方可对离职员工进行相关结算。 2（）结算项目 ②赔偿金：包括物品损失赔偿金等。 4（）员工离职应按规定填写《离职申请表》。未按规定填写离职申请表的，不视为正式的、有效的书面通知行为。 2（）《离职申请表》经本部门负责人、综合管理部、分管副总经理及总经理逐级审批通过后，由综合管理部通知辞职员工离开公司的确切日期以及办理工作、财物交接等事宜。 4（）工作移交，指离职员工将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至指定的交接人员，并要求交接人在《离职移交清单》签字确认 （）此时人力资源部门的主要职责： ②调整人事信息库，将离职员工信息转移至人力人员列表之中。 OAERP④进行离职手续归档管理等。 ．做好专业的离职面谈工作，这也是降低离职成本的必需之选 1①了解辞职原因与动机； ③审查其了解公司秘密的程度； ⑤回答员工可能有的问题； （）当面谈成功，员工离职程序结束。反之则将离职员工的《离职通知书》交于人力资源部。 3①了解辞职原因与动机； ③了解员工入职以来的工作业绩； ⑤征求对公司的评价及建议。 4（）离职面谈时，人力资源部面谈实施人员如果发现公司存在明显的管理不善等问题，需在一个工作日内以书面形式反馈给人力资源部经理或者。 6公司各个部门各司其职，总经理审核审批，人力资源部尽职尽责，员工的直接主管和部门负责人配合人力资源部的工作，员工接受新员工入职培训和教育，从招聘的入口处把好关，从科学用人、感情留人、理性辞退人等等机制、制度、流程等多方面进行规范化管理，何愁离职成本不降？ 【你学会了吗？】看完本文，关于如何降低离职成本的方法，你学会了哪几种呢？在评论区告诉大家吧！ 离职率考核指标下沉到岗位,实现管理改善管理的执行落地离不开激励和考核，尤其是考核，如果一项工作没有考核的约束，那么这个管理它就会变成一种无力的倡议或者建议。同样的离职率管理的核心也在于离职率指标的考核管理。离职原因及责任部门离职率的管理首先要梳理离职率原因及原因发生的源头，也就是责任部门。不知道是否马云真的说过“员工离职，要么钱没给够、要么做得不爽”这句话说的没错，但是从管理的视角来看，不够精细。做的不爽，为什么不爽、哪里不爽，找到本质的原因才能给出解决方案，进而实现改善。所以作为管理者不能将这句话当做鸡汤，而需要深入的分析离职原因。1、薪酬。薪酬主要存在于人才求职和年度薪酬调整的环节当中，也是人才选择一个企业和选择留在这个企业的核心诉求，在离职原因当中是很重要的原因。而在企业中决定薪酬的原因主要来自于人力资源部及用人部门，如果企业管理分工科学、细化，那么人力资源在薪酬方面的权限影响力会... 同样的离职率管理的核心也在于离职率指标的考核管理。
离职率的管理首先要梳理离职率原因及原因发生的源头，也就是责任部门。 所以作为管理者不能将这句话当做鸡汤，而需要深入的分析离职原因。 2、职业发展。当员工对个人职业发展的当前路径和未来路径不清晰或者不确定时会大概率发生离职，而这个离职的原因的影响主要来自于人力资源部与用人部门，人力资源部制定路径、用人部门决定是否让其走上适合的路径。 3、团队协作及团队氛围。团队当中沟通协作、工作配合，团队的氛围等等，也都影响着员工工作的满意程度，所以这项离职原因同样直接由用人部门承担。 5、其他。包括员工工作地点的变化、家庭因素等个人原因。
基于上述离职原因发的分析可以看到，离职率的原因主要来自于人力资源部及用人部门。人力资源部主要是在整体公司薪酬、发展、考核、文化宏观政策上的影响，而用人部门则是在日常管理、人力资源政策业务落实层面上的影响，两者都重要也都对员工产生深远影响。 但指标的下沉不能完成沉淀到基层岗位，因为相关指标涉及到职能、模块是跨领域的，所以不能够让基层岗位承担离职率考核指标，而需要到一定层级的管理岗位，这样才能够实现指标的有效管理。 同时，实际上员工真实的离职原因是多样的组合，并且在整个职能领域来看，指标按照模块来分担也是不切实际的，所以离职率的指标一般情况下都是到较高层级岗位承担。基于此，我们在离职率指标分解下沉时，应当分解至人力资源部机用人部门负责人层面即可，同时在分管用人部门的高管岗位也应当承接对应分管部门的指标，以让上下统一。
推进管理水平的提升。提升整体的管理的水平，尤其是中基层管理水平提升，才能实现最大面积的团队管理改善。离职原因的高发原因主要都来自于上级管理能力、团队氛围等原因，有些非常具备个人魅力、领导力的人才甚至能够让下级弱化、忽略薪酬因素，而留在这样的领导身边。管理能力提升，在公司离职率管理当中尤为重要。 建立公平公正公开的绩效考核机制。让优秀的人才浮出、让绩差的人员淘汰，形成良币驱逐劣币的态势。 总结 【离职原因】员工离职原因多种多样，你听过哪些有趣的离职原因吗？ 话说：招聘是以不招聘为终极目标的那些事儿什么叫离职成本？可能很多HR都会认为：所谓离职成本，不就是我们用人企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用吗？一般情况下，它主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。离职成本，难道就真的仅仅只有这些？其实，未必如此。在我看来，凡一个员工从入职到离职，期间产生的获得成本、开发成本等都应算作离职成本。员工未离职时，这些费用可算作正向的，是企业在员工身上的投资，是对企业发展有用的费用，但员工一旦离职，这些费用就失去了作用，从而转化为了离职成本。所以，我认为分析离职成本，不能仅从微观上或离职时的直接成本进行分析，而应从宏观上或离职时的间接成本进行深度分析。那么，离职成本有哪些呢？我认为人力资源离职成本由两大部分构成：人力资源原始成本和离职时成本。人力资源原始成本由哪些构成呢？主要由获得成本（招聘成本、选拔成本、录用成... 什么叫离职成本？可能很多HR都会认为：所谓离职成本，不就是我们用人企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用吗？一般情况下， 它主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 离职成本，难道就真的仅仅只有这些？其实，未必如此。在我看来，凡一个员工从入职到离职，期间产生的获得成本、开发成本等都应算作离职成本。员工未离职时，这些费用可算作正向的，是企业在员工身上的投资，是对企业发展有用的费用，但员工一旦离职，这些费用就失去了作用，从而转化为了离职成本。 所以，我认为分析离职成本，不能仅从微观上或离职时的直接成本进行分析，而应从宏观上或离职时的间接成本进行深度分析。那么，离职成本有哪些呢？我认为人力资源离职成本由两大部分构成：人力资源原始成本和离职时成本。 人力资源原始成本由哪些构成呢？主要由获得成本（招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本等）和开发成本（专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本等）构成。如下图所示：
比如一个员工离职，我们就要花费弥补岗位的招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本。新员工适应工作期间，需要在职培训成本、脱产培训成本，另外还有新员工效率低下导致的损失等。 我们都知道，一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率（世界著名财经杂志《财富》发现：员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%。一般说来，替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的1/3，如果离开的是管理人员则代价更高）。 另据了解，世界500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。原因是什么呢？原因就在于我们少了很多的员工开发成本，员工熟悉工作岗位和团队而没有适应期、融入期，其工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这种招聘老员工的模式或者老员工本身未离职，其产生效益往往高于新招聘员工，如果纯粹招聘新员工则意味着企业成本更多。
而人力资源离职时成本又由哪些成本构成呢？主要由离职补偿费用、离职管理费用、空职成本、离职前效率损失等构成。 离职补偿费用：指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 离职管理费用：指在员工离职过程中，为处理该项事务而发生的费用。如人事管理部门负责人或其他主管负责人与离职者的面谈（甚至还含有一些必要的调查取证等），收回离职员工手中的设备、工具以及办理一些离职手续等所发生的费用。 空职成本：指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响（如工作停滞减缓），从而造成企业的损失。 离职前低效成本：指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 员工离职，除了产生以上的离职成本外，还会因为离职带来负面效应（如多米诺效应，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，工作如何推进？），影响公司的正常运转。而如果出现大规模的离职潮，它甚至可能会拖垮一个公司。
那么，员工离职有哪些原因呢？根据不同层级、不同工作年限，可概括为以下几个方面： 一、入职2周内离职-与HR的入职沟通有关 入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与HR的入职沟通有关，与员工的预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。 此时，作为HR，我们在进行入职面谈时，要把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能客观地认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，我们不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。 同时要把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，我们要充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。 二、入职3月内离职-与工作和工作内容本身有关 入职3个月离职，主要与工作和工作内容本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题。作为HR，我们需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。 三、入职6月内离职-与直接上级有关 入职6个月离职，多半与直接上级领导有关。作为HR，我们要想办法让公司的管理者们多接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。 一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。 直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题，也可能造成矛盾。如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此，员工6个月就离职较多的团队，我们要注意他的直接上级可能出问题啦。 四、入职1年内离职-与工作流程有关 入职1年内离职，往往与工作流程有关。如果工作流程错中复杂，我们就要考虑如何精简流程，如果工作流程对接太多部门，我们就要考虑如何进行内部转化，进而减少工作协调难度。简言之，就是要尽量做到扁平化，尽量减少操作环节。难度减小了，员工的工作顺畅了，心底的矛盾也就化解呢！ 五、2年内离职-与企业文化有关 2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。 作为HR，我们要做到每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，我们要及时向公司领导提报。企业不在大小，都需要良好的工作氛围，以让员工愉悦。 六、3-5年离职-与晋级/晋升空间有关 3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。 这时，我们应根据不同类型员工的需求不同，设计合理的职业发展通道。我们要了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。 七、5年以上离职-与职业倦怠期/个企发展速度不一致有关 5年以上的员工，一般忍耐力较强。此时，他们离职有两个方面的因素。 一方面是职业厌倦导致：作为HR或直接上级，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。 一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致：谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落。企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然就会另谋高就。 了解了离职成本和离职原因后，作为HR我们如何确保流失率降低？我认为可从以下几个方面开展工作： 一、招人时，应做到： 一）招聘前，根据企业战略，做好人员需求分析、岗位分析，了解核心人才需求。 二）做到人岗匹配：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。
三）从不同的角度格局来招人，用企业文化层面来招人（塑造雇主品牌）。 四）读懂对面试者的要求，调整自己的面试方法和策略。 二、做到招聘以“不招聘”为核心前提：减少人才流失，招一个留一个，减少招聘量，要思考用方法留人。 一）找到员工需求点，时代不同，需求不同； 二）给予员工信任感、关怀，沟通，鼓励，要有人文关怀，塑造企业文化精神层面的高度。 三）给予薪酬晋级空间，给予职务晋升空间（职业发展前途），使之成长，并具有成就感。 四）提高员工在企业的高度。 五）员工离职，很多时候不满的是管理者，管理者要加强管理能力的提升，作为HR要有专业专家、财务专家、人力资源专家的思维层次。
总结：招聘是以不招聘为终极目标，感动一个优秀的人才，将会带来一大批优秀的人才。 互动交流：（欢迎大家在评论区讨论！） 1、 现在企业招人难不难，难在哪儿？ 2、人力资源的核心工作是什么？ 3、招聘中，面试官有哪些明显的错误或观念？ 4、要么企业牵引人才，要么人才牵引企业，要么差异化选择人才，这句话如何理解？ 5、 90 后、95 后人才的关注点是什么？他们的特点你了解多少？ 欢迎大家点赞、留言讨论交流 某企业部分留人解决措施
如何降低离职成本文|任康磊人力资源的离职成本，指的是企业因为员工离职需要付出的成本，包括企业需要支付给员工的离职津贴、因为一些原因需要支付的一定时期的生活费、离职的交通费、解聘员工的费用、辞退员工的费用以及因员工离职对岗位造成的损失。人力资源的离职成本包括离职管理成本、离职补偿成本、离职前低效成本和岗位空缺成本。1.离职管理成本离职管理成本指的是企业参与员工离职的相关员工，为处理员工离职的事务所产生的全部费用，包括参与员工离职相关员工的劳动费用、离职手续相关的资料费用、办理员工离职手续需要承担的交通费用等。2.离职补偿成本离职补偿成本指的是企业因为员工离职，需要支付给离职员工的各类费用，包括支付给离职员工离职前的工资、企业要辞退员工时需要补偿员工费用、必要的离职人员安置费用、一次性支付员工的离职金等。3.离职低效成本离职低效成本指的是员工在决定离职到离开企业之前，由于...
文|任康磊 人力资源的离职成本，指的是企业因为员工离职需要付出的成本，包括企业需要支付给员工的离职津贴、因为一些原因需要支付的一定时期的生活费、离职的交通费、解聘员工的费用、辞退员工的费用以及因员工离职对岗位造成的损失。人力资源的离职成本包括离职管理成本、离职补偿成本、离职前低效成本和岗位空缺成本。 1.离职管理成本 离职管理成本指的是企业参与员工离职的相关员工，为处理员工离职的事务所产生的全部费用，包括参与员工离职相关员工的劳动费用、离职手续相关的资料费用、办理员工离职手续需要承担的交通费用等。 2.离职补偿成本 离职补偿成本指的是企业因为员工离职，需要支付给离职员工的各类费用，包括支付给离职员工离职前的工资、企业要辞退员工时需要补偿员工费用、必要的离职人员安置费用、一次性支付员工的离职金等。 3.离职低效成本 离职低效成本指的是员工在决定离职到离开企业之前，由于心态和行为的变化，造成自己生产效率比以前降低，使原来的生产效率受到损失而造成的成本，以及由于该离职员工的离职，造成企业其他员工生产效率降低造成的损失。 4.岗位空缺成本 岗位空缺成本指的是员工离职后，在企业找到接任者之前补充到该岗位之前，岗位空缺给企业造成的损失，以及由于该岗位补充的接任者能力或经验不足，造成生产效率达不到原岗位水平而给企业造成的损失。 以上者四种成本是不是都可以通过财务统计不出来呢？对不起，不能。不能统计，不等于不存在。这些成本有的是存在，而且财务上可以统计的；有的是存在，但是财务上不可以统计的。不能统计只代表难以被测量，但不代表没有成本。 降低员工离职成本的方式都有哪些呢？ 常见的努力方向可以包括如下几种： 1.注意招聘的环节 面试时，如果候选人曾经的工作经历转换比较频繁，平均每份工作的时间不超过3年，工作过的公司数量较多，转换工作的理由含糊其辞，说明该员工的稳定性较差，用人单位在选择时需谨慎考虑。 有的HR为了迅速吸引人才，在招聘宣传的时候会给候选人传递过多的正面信息；有的HR提供薪酬信息时只提供薪酬范围（比如，月薪4000-15000）；有的甚至提供虚假岗位、薪酬、福利待遇等信息。候选人产生过高的期望，入职后发现实际情况与HR的描述或想象不符，必然会产生较大的心理落差，最终导致离职。 2.用薪酬福利留住员工 具有市场竞争力的薪酬福利体系是留住员工的有效手段之一。薪酬和福利应采取多样化的方式，不应仅包括工资和奖金金额的提高，还应在薪酬福利的多样性、长远性、独特性上下功夫。比如，设置员工持股计划、提供菜单式可选的个性化福利、定期组织团建活动等。 需要注意，薪酬和福利是保健因素，而不是激励因素；是能够满足员工物质和生活需求的基本资源，而不是灵丹妙药，一味期望通过采取高薪酬、高福利留住人才的方式并不可取。 3.用文化和情感留住员工 比制度更能够影响员工的是企业文化，企业文化是员工扎根的土壤，优秀的企业文化天然具有吸引和留住员工的作用，能够让员工在这片土壤中能够茁壮成长；而不好的企业文化，就像一股无形的力量在把员工往外推。 与薪酬和福利的保健因素不同，与员工建立起的情感交流属于激励因素。通过上级和同事与员工之间建立起的感情纽带，能够极大的增加员工的幸福感、满意度、责任感，进而增加员工的稳定性。 4.用职业发展留住员工 如果企业能够为员工提供良好的学习和培训、提供一条畅通、清晰的职业发展通道，那么哪怕目前企业在该岗位上的薪酬没有市场竞争力，但是未来的预期收益是明显的，职业的发展和能力的提升意味着员工将收获自身价值提高的满足感，会有许多员工为了得到更好的发展选择留在企业。 所以，企业应完善培训管理体系，做好职业发展通道建设，为员工创造更多的学习和发展的平台和机会。 |
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1（）人力资源部负责员工的离职管理工作。 
