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任正非说：“世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。”赋予员工机会是企业最大的价值分配，但机会分配并不完全等同于权力获取，或职位晋升。 在华为，员工可以通过两个途径来改变自己的命运，一是奋斗，二是贡献。华为的价值分配也同样是以这两点为依据，华为一直不承认“茶壶里的饺子”，没有奋斗和贡献输出，不管你品德多高尚，学识多渊博，都是得不到承认的，虽然贡献有长期、短期之分，有直接、间接之分，但统一用责任结果来衡量，都应该是公平的。 华为将机会和职权列为价值分配中最重要的两种，“不患无位，患所以立”，岗位机会恰恰是有能力、有抱负的员工所看重的，这个价值分配导向也为华为吸引了大量的人才。以下，Enjoy： 01 2016年，华为实现销售收入人民币5215.74亿元（按年末汇率折为751亿美元），同比增长32%。在这一年华为与徕卡合作推出双摄像头技术，P9系列成为华为首个发货量突破千万的旗舰产品。 2016年，华为智能手机发货量达到1.39亿台，同比增长29%。2016年，华为从事研究与开发的员工约8万人，占总人数的45% ，研发费用支出为人民币763亿元，占总收入的14.6%。 华为人均薪酬费用在2013年大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超出爱立信15%，目前华为的薪酬已基本达到世界级水准，比肩苹果、谷歌、Facebook等。在国内，华为因为员工薪酬高，一直被视为“别人家的公司”而声名远扬。 华为北京研究所的原负责人刘平在加入华为前，已经在上海交通大学当了8年老师，他在《华为往事》一文中如此描述1993年年初加盟华为时涨工资的情景：
其当年年薪即达4.8万元，相当于在上海交大工作15年的工资总和。 02 华为之所以很愿意与员工进行利益分享，主要源于任正非少年时期的苦难经历，他在《我的父亲母亲》中说： “我们兄妹七个，加父母共九人，全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2～3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3～5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。 直到高中毕业我没有穿过衬衣，有同学看到很热的天，我穿着厚厚的外衣，说让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难了。我家当时是2～3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”造反派抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家，不知有多富，结果都惊住了。 上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪伴我度过了五年的大学生活。这次在昆明散步时，也谈到了那时的艰难。 早在1959～1962年，由于“大跃进”的失误，也由于三年的自然灾害，国家陷入了经济困难。那时我正好在念高中，当时最大的困难就是饥饿，天天都是饥肠辘辘，无心读书，我高二还补考了。我在初中时人家把我作为因材施教的典型，而高中却补考。 我青少年时期并无远大的理想，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。因此，我特别能理解近几年朝鲜人民的困难，他们还有国际援助，人口又少。中国那时处在以美国为首的西方国家的经济封锁与制裁中，人口又多，其困难比今天的朝鲜及非洲还大。 后来饿得多了，方法也多了一些，上山采一些红刺果（就是我们绿化用的那种），把蕨菜根磨成浆，青冈子（青冈树的种子）磨成粉代食。有时妹妹采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及发明了将美人蕉（一种花）的根煮熟吃的方法。 刚开始吃美人蕉根时，怕中毒，妈妈只准每人尝一点。后来看大家没有事，胆子就大一些，每天晚上儿女围着火炉，等着母亲煮一大锅美人蕉的根或南瓜来充饥，家庭和和睦睦。那时，根本没有专用的厨房，而是卧室床前的地上，挖一个坑，做一个地炉，又做饭，又取暖，大家围在一起，吃南瓜，和和融融。 父母的不自私，那时的处境可以明鉴。我那时14～15岁，是老大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口，他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人的欲望的配给制，保证人人都能活下来。若不这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”这句话的含义。 我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他们心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦罐装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。后三个月，妈妈经常早上悄悄塞给我一个小小的玉米饼，使我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼有巨大的功劳。如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。” 这段刻骨铭心的岁月让任正非深刻理解了不自私、与人分享的重要性。 03 华为的薪酬原则是向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，向海外和艰苦地区倾斜。 “我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。 我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。”任正非曾说到。 华为同时建立了自动降薪机制，其目的，一是不断地向员工的太平意识宣战；二是避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 这一机制是任正非在德国考察时受到的启发。第二次世界大战结束后，德国经济一片萧条，德国工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。 华为有员工提出，公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，为什么不建华为大厦让大家免费居住？！为什么不实行食堂吃饭不要钱？！任正非认为，不管经济上能否实现，但这反映了员工的太平意识，这种太平意识必须打击，不能把员工养成贪得无厌的群众，否则企业会走向没落，而降薪就是一种演习方式。 2003年年初，一份《降薪倡议书》在华为内部从总监一级流传到员工手上。春节后，华为人力资源部收到总监以上干部申请书共454份，申请降薪10%，经审核，华为共批准了其中的362份。时任华为副总经理的洪天峰在内部谈到降薪时，说：“总监级以上干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。” 2002年，华为遭遇行业的冬天，加之战略上错失小灵通和CDMA，又迟迟拿不到3G牌照，业绩首次出现下滑，合同销售额由上年的255亿元下降至221亿元，利润更是从上年的52亿元锐减至12亿元。艰难时刻的自愿降薪行为，也是艰苦奋斗的一种表现。 华为认为，员工工资的增加主要依靠效率的提升，奖金的提高主要依靠业绩的增长。奖金的核心作用是，解决“多创造出的价值该如何共享”的问题，以鼓励有能力的经营团队和个人，不遗余力地产生价值。华为在奖金分配上，仍然向海外人员倾斜，海外人员的奖金相当于国内同等人员的3～5倍。 04 任正非说：“世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。”赋予员工机会是企业最大的价值分配，但机会分配并不完全等同于权力获取，或职位晋升。 一是给予作战的机会。 在华为，每年都会创造大量的机会让年轻人去非洲地区、艰苦岗位、艰难项目锻炼，直接参与项目作战，端到端地学习业务，了解全局，开阔视野，不断提高自己的能力和贡献，继而又得到如“诺曼底登陆”这样更大的机会。对一个企业来说，发展存在战略机会窗，对员工来说也同样如此，在职业生涯中如果能抓住几个关键的机会，不管在能力上还是收入上都会有很大的飞跃。 华为之所以非常重视小国市场，里面有一个很重要的逻辑：一方面小国是华为市场的战略缓冲带，另一方面还有一个更重要的作用，就是在小国有机会进行综合性作战，能够比较快地产生英雄和将军。 李一男在华为是一个很典型的案例。 李一男15岁考入华中理工大学少年班，1992年硕士毕业前在华为实习，在任正非的劝说下，其放弃出国打算，进入华为负责C&C08数字程控交换机的研发。C&C08数字程控交换机是华为的第一代万门机，也是华为生死存亡的重要转折点，该产品将华为带入了一个黄金发展期。功不可没的李一男在26岁即被任正非任命为常务副总裁。刘平在《华为往事》中有这么一段关于李一男的描述：
二是给予赋能培训的机会。 一个英雄能攻上甘岭，但不一定能开航空母舰，企业一定要让英雄得到开航母的赋能机会。华为有青训班、高研班等各种学习班来给员工做赋能培训。 战略预备队是华为专门定义为训战赋能的组织，其中，重装旅主要培养从技术类别到服务类别的专家和管理干部；重大项目部主要培养、产生商业领袖；项目管理资源池是培养未来的机关管理干部，培养未来直接作战的职能经理人。 华为同时在内部人才市场，针对那些期望到更适合自己岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供了培训转身的机会，只要员工符合一定条件在不经部门审批的情况下就可以直接进入内部人才市场。 三是给予犯错改正的机会。 在第二次世界大战史上有一个非常经典的案例。1941年12月，任远东军司令的麦克阿瑟由于判断错误和处置失当，致使菲律宾保卫战失败，但他的上级宽容了这次失败，继续给他机会领导太平洋战区的盟军作战。两年半后，即1944年10月，麦克阿瑟随登陆部队重返菲律宾，采取著名的“跳岛战术”，全面取得太平洋战争的胜利。 这是典型的给予犯错后将功补过的机会。 任正非说：“在华为公司的前进中，没有什么能够阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。”腐败对中国企业来说普遍存在，不可不防，但贪腐的员工往往掌握了所在企业的大量资源，并且这些员工是一些有一定能力的人。 华为每年都会反腐，最大的一次是在2013年，这次反腐共有116名涉嫌员工、69家经销商卷入其中。在实施过程中，华为没有简单粗暴式地反腐，而是采用“自我申报”的方式，即只要如实申报并交代过往事实，就可以既往不咎。腐败有时是一念之差，这样可以给员工一次改过的机会，并且帮助员工卸下沉重的历史包袱。 宽严相济的反腐，既能起到威慑作用，也能适当保护员工。即便在查处环节中，华为也采用了查、处分离的原则，严格调查，宽大处理，不非友即敌，而是以挽救干部为出发点。 05 任正非说：“我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。” “我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。 一个企业要激活组织活力，最大的一点就是让青年才俊脱颖而出，论资排辈是对人才的最大伤害，也是一个组织的最大浪费。” 一位网名为“干将1723”的华为员工在心声社区撰文说： 未来二三十年，我们将迈入智能社会。时代条件、社会环境和形势任务发生了深刻变化。有些做法过去有效、现在未必有效，有些过去不可逾越、现在则需要突破，我们比以往任何时候都更需要开拓创新，需要个性鲜明，不畏阻力的英雄。 我们依靠谁创造价值？如何让英雄成为主官？朝受命、夕饮冰，昼无为、夜难寐，勇于排雷、披荆斩棘、冲锋陷阵、敢打硬仗的人必然机会无限。华为愿意做世界上最穷的科技公司，对于破格提拔者，华为绝不吝啬给予他们最丰厚的物质回报和精神回报。 为什么提倡破格提拔？目的当然是为了鼓励前进和冲刺。 对于拥有18万人、历时30年发展的组织来说，人才结构板结、小马拉大车的问题在所难免，关键是如何通过新举措来打破活力不够的现状。通过破格提拔，一方面松软了人才的“黑土地”，让土壤更加肥沃了。有了肥沃的黑土地，才能种什么活什么，挑战性的新业务也都能发展起来。 另一方面，破格提拔，就是激活组织的活力。被提拔起来的这几百条、几千条‘鲶鱼’，就能搅动起全员的斗志。破格提拔几百人，就会有新气象，破格提拔几千人，公司面貌必有大不同。小马拉大车，难，但如果小马的数量足够大、足够优秀，大车也能快跑。 |
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