团队管理利器之

注：内容取自“OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器”和网络，并进行一定的修改和调整

为什么要使用OKR

任何管理方法最终都是为了提升企业的经营业绩。

OKR是通过识别出目标和关键结果，并经过不断更新来实现企业业绩的提升。

OKR是什么？

历史

起源于彼得·德鲁克的MBO目标管理框架，经过安迪·格鲁夫（1987~1998，英特尔CEO）的完善形成了OKR的早起版本，后经约翰·杜尔引入谷歌。

定义

OKR（目标和关键结果）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的，可衡量的贡献上。

核心目的

用于识别最关键的业务指标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况

价值

• 让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上，并提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩

• 通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司核心目标的贡献（下文会讲联结）

• 以此提升员工的敬业度，从而扩展到工作的方方面面，最终提升企业的经营业绩

O（目标）

主要回答的问题是「我们想做什么」

KR（主要成果）

「我们如何知道自己是否达成了目标的要求」，其终极意义在于：将目标中模棱两可的部分进行量化。

• 这一点其实和我们个人的目标管理内的结果衡量是相同的，比如说：我们如何衡量我们已经读懂一本书了，我们衡量方式可能是「将本书的知识脉络和关键要领完整的讲给朋友听，并保证他也能理解书中所表达的核心价值」当然这个可以进一步细化和量化。

KR的制定需要平衡难度与挑战：

• 要有足够的挑战

• 不能高不可攀

OKR的优势

• 易于理解→更容易理解的系统提升了员工的支持度

• 敏捷→频繁的更新让行动更敏捷

• 聚焦→员工明确什么是最重要的事情，将精力聚焦在重要的事情上

• 公开透明→公开可衡量的目标，促进跨部门协同

• 自下而上→目标是自下而上设定的，让团队和个人对目标更有责任感

• 前瞻性→促进前瞻性的思考

OKR的挑战

• 战略执行

• 新形势下的组织重组

• 持续增长

• 颠覆式创新的威胁

• 员工的敬业度

举例：

• 教育软件司的OKR

• ○：达成Q1的财务指标

• KR：

• Q1达成7.5亿营业收入

• Q1达成1.5亿净利润

• 用户增长团队的OKR

• ○：增加教师用户基数

• KR：

• Q1新增50瓦特活跃教师用户

• Q1教师的留存率从80％提升到90％

• 产品组的OKR

• ○：成功上线产品的3.0版本

• KR：

• 3.0版本的用户净推荐值从50提升到60

• 同2.8版本想必，3.0版本的用户平均咨询时间降低50％

• 销售的个人OKR 
  * O：构建初始管道，强化销售流程
  * KR：
  *在没有售前的职称下，向潜在客户支付5个演示程序
  *归档25个潜在客户的初始销售通话记录

准备实施OKR

在使命，愿景和战略的背景下创建关键结果，并将关键结果分解成具体的行动

• 使命→我们存在的意义（组织的核心意图）

• 组织最大的价值是为员工提供了做一些有意义的事情的良好机遇，让我们能够通过工作获得真正的意义感和满足感。

• 有效的使命：简单明了，激发改变的欲望，长期性，易于理解和沟通

• 愿景→用文字描述未来蓝图

• 更具体的定义我们未来何去何从

• 有效的愿景：量化且有时间约束，简洁，同使命保持一致，可验证，可行，鼓舞人心的

• 战略→重点和优先处理的事项

• 锁定一个范围，当面对无穷无尽的机会的时候，知道如何取舍，保持聚焦

• 四个基本问题：

• 什么在驱动我们前进（身份标识）→这是一家XX驱动型公司

• 我们在销售什么（产品，服务）

• 谁是我们的客户（客户群）

• 我们如何销售（价值主张）→客户为什么从我们这里采购东西

• 目标→近期聚焦达成的事项

• 好的目标

• 鼓舞人心

• 可达到的

• 以季度为周期

• 在团队可控范围之内→可以独立完成

• 有商业价值

• 定性的→简洁的，非定量的

• 除了目标外还应该有一个目标描述，为了在写KR的时候能够清晰的知道目标更为具体的含义

• 为什么目标重要

• 是如何同公司目标相关联的，有哪些具体的依赖

• 目标所支撑和依赖的内部客户有哪些

• 关键结果→如何得知我们超目标推进了多少？

• 好的KR

• 定量的

• 有挑战的

• 具体的

• 自助制定

• 基于进度→越是频繁的感知进步，人们就越有创造性，所以需要经常能体现完成度的变化，以此来增强动机和敬业度

• 上下左右对齐一致→和领导团队以及相关团队对齐

• 驱动正确的行为表现→避免为了达到目标，而采取一些消极的行动

• 技巧

• 只写关键项，而非全部罗列→让目标取得实际进展的KR

• 基于成果，而非任务

• 积极正向的语言来描述

• 简单明了

• 考虑到所有的可能性

• 指定一个责任人

• 任务→围绕OKR发挥员工的主观能动性，将目标落实到具体的行动上

• OKR的设定不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项和任务

• 分解任务的这个过程是员工体现个人价值的地方，也是最容易产生创造性行为的环节

OKR实施的基本流程

• 基本流程

• 制定→跟踪→评价→从KR中学习

• 建立KR打分机制

• 通过对KR打分传达指标要求，管理期望并促进持续学习

• 在整个季度中间随时保持对进度的评估

• 更应该关注对KR的评分和评级，而不是关注目标的完成情况

• 关于数量：开展2-5个OKR，每个目标可以2-4个KR

OKR的制定

制定的基本环节：创建→精炼→对齐→定稿→发布

• 创建：为1-3个目标起草1-3个很有挑战的KR

• 精炼：把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行更新

• 对齐：识别依赖关系，联结并更新OKR

• 定稿：把OKR提交上级进行批准

• 发布：沟通并发布OKR

联结OKR

公司内部创建一组OKR的集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
联结的宗旨是：让团队/员工都能展示他们是如何影响公司的OKR的，通过这种方法调动员工主动参与的天性，培育出良好的自我管理能力和动机水平

• 大多数联结过程中应当是自下而上进行，主动同你的主管进行沟通和协商，更好的展示团队的贡献。而不是直接把上级的KR作为自己的目标

垂直联结/对齐：通过让团队，部门或员工查阅上层团队的OKR，并回答「如何才能影响上层的OKR」，也就是如何促进自己和上层团队的共同成功

水平联结/对齐：同公司里的其他部门进行详细的沟通和交流，以找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。

联结过程中的有效沟通。在这个沟通中需要确定哪些OKR是你的团队可以为之做出独特贡献的部分在这个过程中你可以对任何明显联结不一致的地方提出疑问，告诉你的上司为什么他们会妨碍你的绩效表现。

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关于绩效评估

不建议将OKR和绩效进行完全挂钩，通常的做法是将OKR的完成情况作为绩效标准中的一个参考项，而绩效应更关注发展与反馈

• 绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标

• OKR主要用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付。将OKR和绩效评价挂钩，严重削弱了OKR的这一功能。

关于激励

将OKR与激励制度挂钩的分析

• 优势

• 更聚焦目标，更好的完成组织的目标

• 感知更公平，结果导向让员工感到多劳多得少劳少得的公平

• 激励制度更容易理解

• 劣势（奖励的惩罚）

• 员工制定目标的时候容易讨价还价，降低目标的实现难度

• 关注眼前利益而不采取对长期有益的行动

• 降低组织的创新性

关于内在动机

内在动机指的是要让员工热爱自己的工作，从而积极主动的去努力，而不是仅仅为了获得奖励和避免惩罚而被动的做事情。这与OKR的机制和初衷是吻合的。

关于KPI

KPI（关键绩效指标）：关键绩效指标