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阅读： 从老板到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做出哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业整理目标”。（彼得.德鲁克 《管理的实践》1954 第十一章：目标管理与自我控制） 解读： 作为硅谷的传奇，安迪.格鲁夫于1987〜1998年间任英特尔公司CEO，他带领公司从一家存储器芯片制造商成功转型为全球微处理器领域的霸主。格鲁夫是一名非常精明的商业人士，他对MBO推崇有加，将他引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分。然后，他对模型做了一些修改，把它转变为今天我们绝大多数人所看到的这个框架：OKR。 在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个问题： 1､我想去哪儿（Objective）? 2､我如何调整节奏以确保我正往那儿去（Key Resuts）？ 这两个问题加在一起，就是我们所说的目标与关键领域，而Key Resuts被加在Objective的后面成为OKR框架中必不可少的一部分。 我们来看看格鲁夫到底是如何调整了德鲁克的模型，发展出一个全新的绩效考核系统的。 首先，他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至是月度。这一方面是为了快速响应外部变化，同时也是把快速反馈的文化带到组织内部。 另一个确保英特尔成功应用OKR的原因，是它终于兼顾了自上而下和自下而上两种方式。德鲁克的目标管理很重要的组成部分正是自下而上，只是很多组织由于固有的官僚层级思维，抛弃了这一点。而格鲁夫没有抛弃，他的直觉让他认识到，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平。 最后，格鲁夫明白在OKR中强调整目标挑战性的重要性，他甚至说：如果你想要你的下属达到巅峰绩效，这种目标设定机制就尤其重要。 再后来，John Doerr将OKR引入了还有30人的谷歌，做为他们的绩效管理首选工具，直到今天。OKR已经被全球数以千计的企业所采用，硅谷的一些知名企业如Linedln、Twitter、Zynga对OKR更是大力推崇。除此之外，全球大大小小的企业也开始迅速拥抱OKR，而这，正是对德鲁克所说的“绩效精神”最好的实践。 如果您对这个概念感兴趣，一本叫做《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》的书值得推荐。 思考： 在我们的团队的绩效目标制定过程中是否让每位员工考虑清楚：我要去哪？ 在我们的团队的绩效目标制定过程中是否让每位员工考虑清楚：我如何调整节奏以确保我正往哪儿去？ 在我们的团队的绩效目标制定过程中是否有员工的参与，他们在这个过程中是否透彻的思考了自己的目标什么？
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