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导语：本文由外滩商学院智库成员叶闻老师撰写。身为专业的OKR教练的她指出SMART原则具有时效性，企业应审视当下局势，主动求变，重新塑造OKR。特别是在VUCA时代，不确定是唯一的确定。用1954年的SMART原则永远也玩转不了OKR！ 7月13日陈春花《从OKR到OKRE，“赋能”是人力资源管理的核心》一文中写到：关键结果，即支持个体与组织目标得以实现的核心要素。具体性（Specific） 可衡量性（Measurable） 可实现性（Attainable） 相关性（Relevant） 时限性（Time-bound）
设计 | Justina 看完我昏过去啦，SMART原则是德鲁克在1954年提出来的。1954年是什么样的社会环境？整个社会处于信息时代的初期，1955年IBM推出第一台商用机，1957年惠普公司启用公司目标管理，被称为“惠普之道”。 
1769——1873年：蒸汽时代 1873 ——1950年：电气时代 1950——2016年：信息时代 2016年—— ：人工智能时代
四次工业革命 但短短20多年，目标管理的缺陷开始出现，缺乏更新，无人问津，最可怕的是，目标管理与员工工资和奖金挂钩。如果冒险可能受到处罚，员工为什么要冒险？90年代，目标管理系统逐渐走向衰落，德鲁克自己也对此嗤之以鼻。 德鲁克认为，基于SMART制定的目标管理“不过是一个目标管理工具而已”而“并非治理效率底下的良药”。
当时的MBO主要目的是提升效率，正确的做事；OKR的目的是最大化产出，做正确的事，像运动员一样达到顶级表现。最大化产出，来自于目标设置理论。1968年，心理学教授埃德温·洛克提出的目标设置理论，他指出：“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。这个观点，在随后半个多世纪，被1000项研究所证实。实验中，90%的结果都表明：明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。洛克的理论对格鲁夫产生了很大的影响，1970年，他结合德鲁克的MBO，创建了IMBOS（Intel
Management by Objectives）。格鲁夫为此还写了一本书《高产出管理》，国内的书名是《给经理人的第一课 》。书中对OKR做了明确定义，要做好目标管理，仅仅需要回答以下2个问题： ■ O: Objective 我要去哪儿？（这个答案便是“方向型目标”）■ KR：Key Resultes 我如何知道自己是否向目标迈进？（这个答案告诉我们“里程碑”或者关键成果。IMBOS后来被约翰·杜尔改为，OKR(Objectives
and Key Results)，它几乎全面否定了MBO的方法。 
| | | 目标是什么 & 如何实现 | | | | 公开、透明 | | 自下而上或团队协商（50%） | | 大部分与薪酬福利无关 | | 进取精神 |
MBO与OKR非常不同，MBO是目标管理，强调任务执行；但是OKR目标与关键结果管理，强调是成果交付。MBO没有区分方向与节奏，但是OKR把（方向型目标）与节奏（如何准确达到达成目标的关键结果）分开了，目标不再是目标管理的目标，关键结果也不是目标管理中的目标。MBO与OKR从理论依据到构建的前提假设及实际操作理念和逻辑都有根本的不同，为什么业界如此众多的OKR咨询师、培训师、管理学家仍然把早已过时的SMART作为OKR制定的原则？ 也正是这一错误的原则，导致大家实践中感觉OKR与KPI没啥区别。 为此，我与英特尔一些管理者做了交流，他们与我表达了相同的主张。我们可以从四个方面梳理OKR的制定原则，并与SMART进行清晰的区分，进一步厘清OKR制定原则到底是怎样的。 VUCA是四个单词的缩写，代表了四种状态，它们分别是：Volatile不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂和Ambiguous模糊。VUCA这一概念最早在1991年由美军提出，用以描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态。但直到2001年911事件后这一缩写才真正被确定，也是此时VUCA走进了公众视野。用以描述企业所处的环境，充满了动荡、不确定性、复杂多变及模糊不清。
1980年代出版的《动荡年代的管理》中，德鲁克第一次明确提出变化对商业社会的冲击。1995年代德鲁克又出版了另一本书——《巨变时代的管理》，他说的“巨变”是巨大的“巨”，他认为这个变化影响的范围特别大，所以管理的范围也要特别大。这二本书都没有明确提到面对动荡、剧变，目标制定应该采取什么样的原则。1985年，德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中提出的创新的7个来源如意外之事、不协调、程序需要、产业和市场结构、人口变化、认知的变化、新知识。初步描述了应对VUCA的方式，企业家总是在寻求变化，顺应变化，并利用变化使之成为机会。不同于德鲁克应对变化的方式，格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》提出了战略转折点这一概念，即面对VUCA企业必须做出整体的转型升级。战略转折点是企业的根基即将发生根本性变化的时刻,就像数学上的拐点。这个拐点出现之后,企业更趋近于未来的形态,再也不可能重新回到拐点之前的状态。但从过去到未来的转变，好比一次死亡之谷的探险。是什么原因导致战略转折点的？结合迈克尔·波特的五力分析模型，格鲁夫提出影响战略转折点的原因总结为6大10倍速因素，具体包括：竞争对手、用户消费观的变化、技术革新、供应商生产力变化、行业运营规则调整、互补企业业务进退。如何把握10倍速变化对企业的影响？格鲁夫提出，就是现有战略仍然有效，企业业绩仍在上升，客户与互补企业仍然交口称赞，然而雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要亮点的那一时刻。在这样的时刻，是投入全部精力在一个明确的战略目标还是墙头草两边观望？■ 员工曾经问格鲁夫类似的问题：“安迪，我们为什不在微处理器之外进行产业投资？别把所有的鸡蛋都放进一个篮子里。”■ 格鲁夫的回答是，我比较赞同马克·吐温那句精辟之言：“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。”即便是目标单一，能够达成已属不易，若同时又存有多个目标，就根本无法领导士气低落的团队。 因此，无论如何都要专注、聚焦，以最快的速度奔跑。即便有竞争对手追逐，也不应左躲右闪。左躲右闪分散了精力，总体投入更大。因为对焦不清晰，企业的资源和精力就会涣散浅薄，就像水面足有一平方公里，水深却只有一英寸一样。聚焦路径选错了，组织就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵资源，断送了自己的前途。最危险的是面对不确定性，莫过于原地不动。■ 格鲁夫说：“你不能。但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。”■ 杜尔说：“OKR不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。”■ 任正非说：“让听得见炮声的人呼唤炮火，一线的员工要快速判断决策，快速采取有效的行动。”VUCA背景要求领导者要具有出色判断力，也要激发和培养员工的判断力。正如任正非的那句话。创立于1968年的英特尔至今仍然是全球最大的半导体芯片制造商, 保持该纪录长达50多年——成为第一、保持第一。 《孙子兵法》中说：“不可胜在己，可胜在敌。”不可战胜的英特尔，一直处于全力以赴的竞技决赛状态。
为了保持第一，格鲁夫的信念就是“与其等着被别人干掉不如主动出击。”格鲁夫认为只有迫害妄想狂才能生存，只要涉及企业管理，他就相信迫害妄想万岁，企业的繁荣中孕育着自我毁灭的种子，越是成功就越容易遭到对手的攻击，最后可能一无所有，为了自己的生存，公司的所有人员都必须，一直处在迫害妄想狂状态，穿越战略转折点为企业设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。
格鲁夫所做的第一个策略是根据摩尔定律主动定时出击。不但每 18个月推出新产品，每9个月也增加厂房设备。格鲁夫说：”我们在实际需要新厂的前两年，也就是新产品还未上线制造、
整个产业还未开始成长之前，就着手建厂。一位产业分析家说：“格鲁夫的营销策略是三光政策，他只有一个目标——消灭对手。格鲁夫是想以控制计算机硬件的方式来控制未来。”英特尔对摩托罗拉发动的“粉碎行动”，技术上并不占优势，但是却做到了300%的成功。英特尔，放弃半导体内存、专注在羽翼未丰的微处理器芯片上。IBM作为英特尔的大客户，一直坚持要它把微处理器的设计特许权让给其他芯片制造商，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。英特尔确立的城堡中心是微处理芯片，但又被Sun、Harris、Motorola、NEC包围着。英特尔面临的另一个根本性的挑战是：它并非一个王国，而只是一个附庸国。格鲁夫意识到，如果英特尔想创造出一个独立自主的王国，就必须使自己成为微处理器的唯一货源。格鲁夫毅然决然地采取了单方面的行动：1985年，英特尔推出了386微处理器，并宣布不会将该技术特许权授予其他制造商。格鲁夫知道，只要英特尔仍然与其他芯片制造商分享自己的设计，它就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于比它大60倍的客户。■ 格鲁夫说，“我们终于有了一个成功的产品！”但是，如果英特尔想要有更牢靠的未来，“我们不但要成功，我们还要按照我们的方法办。”IBM不安装386微处理器，当时英特尔解雇了8000名员工，实现了13亿美元的销售额，但亏损超过1.8亿美元，这是英特尔历史上第一次亏损。1986年，个人电脑市场兴起，IBM与Compaq公司合作，很快，顾客们就开始购买康柏生产的PC了，没多久，康柏就成了世界上最大的PC生产商。计算机产业从此发生根本的改变，IBM回心转意与英特尔重新达成协议，由英特尔为他们制造一部分386芯片。英特尔赢得了赌注。格鲁夫说，“坚持我们的立场，意味着我们可能会输掉，但就我而言，那样输掉比抛弃掉我们的优势而输来得要好。”但格鲁夫对优势也有辩证的思考与实践。再优秀的运动员，也不敢说下一次比赛就是冠军，他们要做的只是保持持之以恒地精进训练。■ 格鲁夫也是如此，他给员工打预防针：“我整天忧虑很多事情，偏执也是事出有因。我常担心产品会出问题，担心时机未成熟时就把产品引入市场。我怕工厂运转出问题，我怕工厂太多，无法管理。我怕用人不当、员工士气低落。我担心竞争对手抢走我们的客户。”2000年华为的销售额达220亿元，任正非发表了《华为的冬天》主题演讲, 他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”高科技商业的竞争比体育运动更加变化莫测，充满了不可知的深渊和随时到来的悬崖，令人难以判断。尤其是通往未来之路上，没有现成的地图，前行的路上能见度很差。即便在坚定方向指引下，穿越了未知地带，也会感觉自己是侥幸地未落入近在咫尺的无尽黑暗。华为在这方面，一直保持着惊人的理智、清醒与斗志。2016年全国科技创新大会上，任正非谈到：“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已前进在迷航中。”他与格鲁夫对待危机的感知、认知和预知上，具有大师所见略同的共鸣、远见和信念。
走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。这个过程之所以极其艰难，是因为公司的各个部分都是在过去建造成形的。格鲁夫认为成功穿越死亡之谷的第一件事就是设想出公司达到彼岸后的形象。■ 格鲁夫认为：不仅自己要看到这个形象，还要把它清清楚楚展现给那些疲惫灰心又迷惑的员工们。形象设计，不是管理学家称之为愿景的东西，而是清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么？知道“是什么”，但怎么能够实现它呢？我们知道去哪里，但是也不知道怎么去。一是企业应该像训练运动员一样。随时激励员工力求最佳表现，让员工有内在动力设定、挑战和实现高目标。二是像消防队训练消防员一样的训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾放生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。公司所给予的是给员工充分的支持，只要员工灭火有需要，就会得到最快速的响应。比如“粉碎行动”中，即便一个普通员工，没有任何前线指挥权，但能够获得自己所需要的任何资源，因为整个公司都知道这项计划对格鲁夫是多么重要。格鲁夫认为，重要的事情需要重复，直到成为每个员工无意识的本能反应三是公司应该减少管理层级以加强应变能力。格鲁夫很清楚，一个错误就能使英特尔陷入灾难——闭塞的头脑将开启坠入深渊的大门。格鲁夫会坦诚地与员工沟通：“我不知道该怎样做，你们有什么看法。”这种坦诚，保证反对意见可以被充分聆听。
1980年末，英特尔面临CISC（复杂指令固定运算）与RISC（简化指令固定运算）芯片技术选择，格鲁夫倾向于继续做CISC，但是两位主管基尼和卡特与格鲁夫展开了激烈的辩论，最终英特尔继续做CISC。■ 格鲁夫回顾这件事时说：“我们的技术是行业的标准。这个特许经营业务价值是十、上百亿。而我们……我……却由于一个漂亮新产品的诱惑而忘记了市场，差点儿就把生意白白断送掉。”VUCA时代，不确定是唯一的确定，重塑优势则是唯一的优势。有时，确实需要推倒一切重来，从0到1再出发；有时，则需要力排众议、特立独行，坚持从1到N的持续进化。格鲁夫意识到，当环境发生变化、过去的技术和优势不再重要的时候，管理者几乎本能地坚持走老路。管理者不愿承认周围发生了变化，就像孩子不喜欢他看到的东西，就闭上眼睛，从1数到100，以为讨厌的东西会自动消失一样。我们同样闭上眼睛，拼命干活，全心全意按老办法办事，希望数到100之后就万事大吉。这时候你常能听到这样一句话：“再给我们一点儿时间就好了。”事实上，原来你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的东西的趋势。格鲁夫对未知始终保持着开放的态度，为了避免对已知的情感依恋和路径依赖。 格鲁夫认为，面对未知，创新是唯一出路，淘汰自己，否则竞争对手将淘汰我们。创新，就是对未知保持观察、判断、决策和行动，这就是60年代，美国空军约翰·博依所总结的OODA循环。
O：Observation 观察 O：Orientation 判断 D：Decision 决策 A：Action 执行 即观察当前基本情况,再根据目标做出最佳的决策,合适的时机立即采取行动,然后再回到观察,重点跟踪反馈情况。 当时空战主要依靠双方飞行员通过对一定空域进行观察去发现目标的，当发现敌方目标后，通过对双方所处位置、高度等态势做出一定的判断，再依据判断结论做出决策，明确行动方案，最后才是通过操纵战机完成机动与攻击行动；而完成行动之后则又会重复到最初的观察环节，进而形成了一个循环，这个循环就是OODA循环。 其真正的秘诀在于“快”，撇开一切，瞬间进入快速观察，快速定位，快速决策，立即行动。在行动过程中，一旦出现新的情况，依然是快速观察，快速定位，快速决策，立即行动。一次次的OODA循环，直至胜利。行动并非是按照事前计划，而是根据现场的即刻反应。博伊德能在40秒内让战机从劣势迅速取得优势地位，是因为他在40秒内已经完成了N次的OODA行动循环。博依德在美国空军的内部军事教材中说：“当你迅速地完成OODA循环，将自己的位置从被动扭转为主动的时候，你的对手，有可能还处于一片混乱之中。”
在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。 PDCA循环模型 OODA与PDCA最大的不同是，假设前提不同，前者是对未知的反应，后者是对已知的执行；当然，基本逻辑也非常不同。前者是自上而下，后者是自下而上。MBO之所以出现问题,它的制定原则SMAR与执行方法PDCA，都对未知缺乏迅速有效的反应。经历过多次未知变化冲击的格鲁夫知道PDCA的局限性，事前计划并不能预测、应对变化。无论产品质量如何优异，计划多么完美，不适应新的规则，公司都会举步维艰。而战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益，不需要过分关注战略计划，与之相反，战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的行动。当格鲁夫意识到，大家会舍不得存储芯片产品，导致盲目的继续坚持，结果业绩可能下滑，董事会在乎的是业绩和利润，什么样的产品只要能赚钱就可以，业绩下滑到一定程度的时候，董事会就会雇佣根本没有做过存储芯片的人来做CEO，高管一定是第一批要被扫地出门的人。格鲁夫认为，与其如此，不如我们先把自己“虚拟地”扫地出门，这个时候你应该清醒地意识到，对旧业务的迷恋是没有用处的。于是格鲁夫和另外的几个高管达成了共识，我们应该“虚拟地”把自己开除，再雇佣自己。每个CEO应该在每个月都要让董事会把自己开除，然后替董事会写一封“开除的理由”，列出开除你的理由到底有哪些。然后再替董事会写一份“录用通知书”，面对这些开除的理由，写一份申辩材料，我应该怎么悔改，应该采取哪些措施。再代表董事会写一封“录用申请书”，录用原因是什么。虚拟开除高层管理者，不至于被过去的惯例、习俗所绑架，相当于一个对变化的OODA演习。OKR主要解决两个问题。 一是方向（Objective）：我想去哪儿；二是节奏（Key Results）：我如何调整节奏以确保我往哪儿去, 或者说，我做到了什么证实我正去往哪儿。 OKR的制定可以根据以上四个方面做个总结。
OKR的整体制定原则（SLAC） Systematic（系统的）：深刻理解业务如技术、产品、市场的逻辑、优劣势及关键资源。 Logical（逻辑的）：减少模糊不清的状态，清晰地指出成功的关键因素和关键逻辑。 Aligned（对齐的）：每个团队成员的优先事项，以及如何衡量进展情况，进行准确对齐。 Challenging（挑战的）：拥抱不可能，制定比自己轻而易举能完成的目标高一些，会激励最佳表现和冒险精神，比如在市场竞争各局中获得绝对第一的地位。 OKR的整体制定原则（SLAC） 1979年底，面对技术优势、价格优势异常强大的对手摩托罗拉，英特尔没有时间重建8086的优势，讨论聚焦在如何销售产品和如何重新超越摩托罗拉并最终获得竞争优势。最终确定，市场策略的核心目标就是必须干掉摩托罗拉，为此，该市场战争策略被命名为“粉碎行动”。英特尔公司的目标 | O | 使8086成为性能最好的16位微处理器系列，衡量方法如下。 | 关键结果(1980年第二季度) | KR1 | 开发并发布5个基准，显示8086系列的性能(应用开发部)。 | KR2 | 重新包装整个8086系列产品(市场营销部)。 | KR3 | 将8MHz部件投入生产(工程部、制造部)。 | KR4 | 最迟6月15日，对数学协处理器进行采样(工程部)。 |
到了 1980 年底的时候，英特尔赢得了 2500 个设计订单，其中还有来自 IBM 的订单， IBM 通常不会接受来自于外部的供应商。而在英特尔刚刚发布粉碎行动的消息时，最乐观的市场分析也只是认为英特尔只能完成目标的三分之一。 2009年，经历外部经济危机，内部生产延迟和严重的成本超支，特斯拉距离破产只有一步之遥的生死危机。马斯克这样来描述当时的感受：“每天都像是在吃玻璃，盯着死亡的深渊。马斯克召开紧急会议，制定求生级的增长目标：确保公司有足够的资金活下去，以实现盈利的承诺。 特斯拉公司级OKR目标如下： | 特斯拉公司的目标 | O | 摆脱这片“深渊”，重新实现盈利 | KR1 | 筹集5亿美元 | KR2 | 每季度销售4000台 | KR3 | 保持积极的PR媒体分数 |
对于当时特斯拉这个OKR就是天文数字，但是马斯克依然顺利完成。2013年5月8日，华尔街震惊地获悉，特斯拉在第一季度交付了4900辆汽车，首次实现了1100万美元的利润，而销售额为5.62亿美元。从那一刻起，特斯拉将变得越来越强大。
OKR制定过程需把握的两个关键点： 只有牢牢把握住OKR制定原则，企业才能在VUCA特征明显的后疫情时代中，让不稳定（Volatile ） 成为新的战略聚焦，让不确定（Uncertain）成为新的客户价值；让复杂性（Complex） 化繁为简，成为组织的危机意识，激发自我精进；让模糊（Ambiguous ）成为组织战略转型的机会。 为了更透彻地理解OKR，本文将OKR制定拆分为“O”和“KR”的两个过程。
O的制定原则（FCES） Focusing（聚焦性）：O的聚焦是OKR实施当中最难的，是否要把握住VCUA时代10倍速变化要素，一般不超过2~5个。 Crisis awareness （危机意识）：是否在关注企业生死攸关的关键问题。 Evolving（自我进化）：是否主动拥抱未知，不是PDCA，而是OODA, 具有自我进化的能力。Self-motivated（自驱力）：是否激发大家的由内而外的高意愿度、高承诺度，积极主动，具有自驱力。 O的制定原则（FCES） ■ 英特尔董事长安迪·布莱恩特(Andy Bryant)表示：“关于企业战略和领导力，格鲁夫的方法仍在继续影响全球的思想家和企业。他具备科学家的分析方法，同时又能通过坦诚而深入的对话去吸引他人。在PC、互联网和硅谷崛起的一个时代中，这支撑了英特尔的成功。”在厘清OKR中”O“的制定原则之后。接下来KR的制定思路会清晰很多。KR的制定主要是规定具体时间期限，描述清楚做什么、如何做，做到什么、没做到什么，而且KR的制定与日常工作计划是高度一致的，是每日每周每月都在做的最重要事情，而且也是每次会议的讨论重点。
因此，KR的制定，一是遵循OKR制定原则。如系统、逻辑、对齐、挑战、自上而下、共同参与、即时刷新，也要遵循O的制定原则聚焦、危机、进化、自驱，KR与O之间具有严密的系统逻辑关系，KR是O实现强有力的支撑，也是衡量O是否达成的关键指标。 Valuable 价值感的。具有非常重要的价值驱动，不是行为过程描述，而是行为结果描述； Accurate 精确的。定量有数据、定性有案例，论证有逻辑； Ambitious 有野心的。激发梦想，全力以赴才能够实现； Time-bound 时间限制的。达成指标有具体的时间限制； Balanced 有制衡的。明确KR实现的限制性条件，比如在不影响质量品质下，降低成本10%。
VA-TAB强调明确的价值驱动的具体，Smart强调的是任务驱动的具体。VA-TAB的精确性关注部分和整体的业务逻辑，可观测或者和衡量，而不仅仅是Smart的可衡量。VA-TAB激发野心梦想的实现，可能是只有50%。Smart是要求100%实现，但50%比100%实现的指标一样高或者更高。VA-TAB关注业务逻辑之间的制衡关系，而Smart只体现相关性，VA-TAB与Smart的时间限制是一样的。 在这里需要特别之处，VA-TAB的精确性，常常是一种对未来可能性的判断力，而不是基于历史经验和数据归纳出来的结果。 英特尔在80年代末，面对RISC－CPU（翰尼斯和彼特森两位科学家开发的）与CISC－CPU技术路线的抉择，RISC－CPU更简洁、更快速。如果转到RISC－CPU上，英特尔的市场优势就会荡然无存，如果坚持CISC－CPU， 它就会和全世界CPU的发展潮流相悖。格鲁夫领导下的英特尔CPU的开发上的投入比任何一种RISC－CPU多的多的经费和人力，在奔腾以及之后的处理器设计上吸取了 RISC的长处，使CPU内部流水线的效率提高以及保证了它的CPU性能提高得比RISC－CPU更快。英特尔每一款CPU的销量都超过了当时所有的工作站CPU销量的总和。当时，业界只有英特尔一家坚持开发CISC-CPU ，对抗着整个CPU产业。而RISC－CPU 阵营里，五家大工作站厂家SUN、SGI、IBM、DEC和HP各自为战，生产自己的 RISC－CPU，加上摩托罗拉为苹果生产的PowerPC，六家瓜分一个市场，最后谁都没做大。到了2000年，大家都做不下去了，它们全部或部分地采用英特尔的CPU。最早的精简指令MIPS-CPU现在没人用了。翰尼斯和彼特森也将英特尔CPU加入到自己编的教科书中。
无论是粉碎行动还是坚持CISC-CPU，围绕新的O，英特尔的KR制定需要保证绝对成功的超前。粉碎行动，英特尔在1980 年底所赢得 2500 个订单，也就是没有更新OKR一年签1500个订单，但是对手产品又快又好又便宜，英特尔要签2500个订单，消灭对手。这2500个作为KR怎么来的？判断出来、玩命拼出来的。 优化CISC-CPU的KR怎么制定？一切皆有可能，要多快有多快，要多好有多好，不惜一切代价聚焦突破。 ■ 正如任正非对于华为的战略所说的，”我们30年只对准一个城墙口。”KR的可衡量呢，就是要多高有多高，不是保持历史记录，而是打破记录、 创造纪录，否则就会被RISC－CPU 干掉，我们必须以干掉自己记录的付出，在市场上跑赢RISC－CPU。Smart怎么能够理解KR的野心呢？就像德鲁克无法理解斯隆一样，德鲁克也无法理解格鲁夫的怎么总是让自己和员工处在高压之下，而且还被他被评为“全美最强硬的CEO”。 强硬到什么程度？有一次开会的时候，有人迟到了，他不是拍桌子，而是抄起一根棒球棒砸桌子。有人这么形容，如果他的母亲在英特尔工作，要是他母亲犯了错，他也会毫不留情地把他母亲开除。 KR的制定原则错了，全盘皆错，或者说公司做了一个假的OKR，中华田园KPI。
OKR的完成如何评估？OKR完成评估标准主要是从贡献度、完成度、挑战度来打分的，比如贡献度，有的目标或关键结果虽未达成，甚至是失败的，但对组织、团队的创新、业务突破有贡献。 还有可能是挑战度不够，完成度100%，与KPI没什么不同。但完成挑战度很高，完成50%的人，打分很低，又因为OKR制定不合理，贡献度无法体现，久而久之，OKR的价值就失效了。 四、用1954年的目标制定是玩不转2022年OKR的 业内90%的培训师、咨询师培训、咨询、写书，竟然都在表述，2022年KR的制定原则按照1954年的Smart，挂羊头卖狗肉的人真不少，怪不得OKR的失败案例血流成河。即便是中国德鲁克陈春花的解读都是错误的，格鲁夫也学德鲁克，但早在1970年格鲁夫就对MBO进行了革命性的创新。 安迪·格鲁夫是工程师、也是科学家，他对MBO置入了如数学公式一样严密的逻辑思维。他要是知道这种情况，肯定会发个华为那样的公开声明：格鲁夫的OKR与各位OKR没有任何关系，我不了解你们，你们也不可能了解我发明的OKR。约翰·杜尔肯定对国内这种铺天盖地的OKR解读、误读，也会深恶痛绝。 哈佛商学院在读的杜尔第一次听格鲁夫讲课（主题是“组织、学校和和经济学”），就被他的理念所吸引，虽然关于“挑战性工作”和成长机会并不陌生，但格鲁夫指出，即便业界的标杆公司仙童半导体，在管理上有一个致命缺陷：缺少“成就导向”。 ■ 格鲁夫说：“在英特尔公司，我们采取相反的做法，你知道什么几乎不重要。如何对待你知道的、能学到来创造业绩才是英特尔所看重的。我们的口号是，英特尔知道做到。”
“你知道什么几乎不重要”这个主张，杜尔认为自己真没学过。听到格鲁夫讲OKR目标设定艺术，他为之深深着迷。 很讽刺的是，时隔50多年，管理咨询培训圈所传授的OKR（错误的、过时的、缺乏“成就导向”的）。特别是，“做到”没“做到”，“成就导向”方面更是违背了格鲁夫的核心理念。虽然我们在高科技技术上具备一些创造力，但在管理领域几乎基本思考力也是缺乏的。 ■ 在华为经受美国国家力量打压时，任正非说：“社会问题太复杂，让政治家们去解释；科学是真理，只有一个答案，科教是比较单纯的，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。任我们不能因美国打压我们，就不认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。”事实上，在管理领域，我们基础远远不如科学技术领域。缺乏严密科学逻辑的管理，又缺乏价值观为原则的工作或者生活方式，很容易陷入“语言技巧”的陷阱，把客户忽悠瘸了，也把自己忽悠瘸了。坦诚讲，我感觉自己也瘸了。想起2012年武汉出差的路上，一个90后说，他们老板读完MBA后，不会做企业了。
揭露业内真相的书籍《管理咨询的神话》对此有深刻的反思反思，作者写道：“我发现，管理学与其说是一门科学，还不如说是由一些尚待解决的问题和秘密组成的结合体。在这门学科中，提出一个正确的问题，要比找到正确的答案重要得多；各种问题与其说是得以解决，倒不如说只是得到暂时的调和，最大的奖赏往往属于那些能够专注于一件真正重要的大事的人。” ■ 《管理咨询的神话》的作者斯图尔德感悟道“我逐渐明白了一件事情，即管理学实际上是人文学科中被忽视的一个分支，它隶属于哲学史研究（假如真的将其归类的话）。我意识到，管理理论家之所以缺乏深度，是因为他们仅仅用了一个世纪的时间，去探究哲学家和富有创造力的思想家钻研了数千年的事物。这就说明了，为什么未来的商业领袖阅读一些历史书、哲学随笔或者仅仅看一部精彩的小说，都要比追求商学院的学位更有收获。”《管理咨询的神话》一书，十年前就读过，但想再次读时，被一个熟人借去没有归还，算是给彼此关系留了下一个黑洞。 一本好书如灵魂的镜子，会不断叫醒不知道自己装睡的人。这本书应该成为业界的必备书，放在最显眼的位置。 格鲁夫说：“我是一个工程师 ，一个经理人，但我常常认为我还要做一个老师，把我的思考所得、经验教训公之于众。” 我想，此文是我的思考所得、经验教训与大家坦诚交流，欢迎各位拍砖。 *本文为作者独立观点，不代表外滩商学院立场。
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