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项目自身所特有的“独特性”属性，决定了任何两个项目不可能完全相同。以盖一间房子为例，即使所用的材料、图纸、工艺、施工队伍都完全相同，但房子的地基位置不可能完全一样，盖房子期间所经历的外部环境、天气也不可能完全相同。这些不一样的条件，在实施项目的过程中就有可能产生不一样的问题。因此，再成熟的项目活动，经验再丰富的项目经理和团队，在执行的过程中，也总会受到一些无法避免的不确定性事件影响。 这种不确定性事件就是风险，风险是导致项目偏离计划、偏离目标，以致最终失败的最重要原因。风险本身具有客观性，首先表现在它的存在是不以个体的意志为转移的，所以风险是无法被完全消除的。但是风险同时又具有可变化的特性，包括风险性质的变化、风险量的变化、某些风险在一定空间和时间范围内被消除、新的风险产生等。正是这种可变性，使得对风险的控制成为可能。 风险可以按不同维度进行分类，如按风险后果划分，可以分为纯粹风险和投机风险;按风险来源划分，可分为自然风险和人为风险;按风险的形态划分，可分为静态风险和动态风险;按风险可否管理划分，可分为可管理风险和不可管理风险;按风险的影响范围划分，可分为局部风险和总体风险;按风险后果的承担者划分，可划分为政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。 在实践中，很多的项目经理和项目团队，都遇到过被相同或相似的风险多次“击中”的尴尬。例如，上一个项目遇到了客户多次要求变更，导致项目工期严重超时的问题，这个项目中该问题依然没有得到改善;上次一名骨干团队成员突然离职，造成项目工作被迫停顿，这个项目又出现了类似情况;等等。 虽然这里有一些项目经理和团队无法改变的客观因素，但究其根本原因，还是项目经理和团队缺乏风险意识，缺少风险计划，或者凭经验，见招拆招，或者靠运气，走一步看一步，最终无法避免被“同一块石头”多次绊倒的结局! 一个顺利的项目不可能躲避所有的风险，而是在各种风险的影响下依然能保持正确的方向和前进的节奏;一个优秀的项目团队不可能解决所有风险带来的问题，而是能将这些问题始终控制在一个可以接受的范围之内。要做到这一点，就必须事先制订合理、有效的风险计划，并在整个项目生命周期中指导风险管理活动。 在编制项目管理计划的过程中，风险应对计划是非常重要的一个组成部分，它的作用是在项目执行工作全面启动之初，就尽可能地将预计可能碰到的各种风险、问题提前予以识别，并逐一给出有效的应对措施。当风险真的发生时，可以从容不迫地按预定计划执行，以达到使整体项目执行处于受控状态的目的。 媒体中经常可以看到，当某某意外事件发生时，相关部门会立即“启动应急预案”，以对事件给予妥善处理，这里的“应急预案”就是风险应对计划的实例。在制订风险计划的过程中，项目经理和团队的经验将发挥最重要的作用，他们以往的经验和教训都是制订当前项目风险计划依据。通过类似头脑风暴、问卷调查、访谈等各种信息收集过程，团队可以在较短时间内识别出大量的潜在风险。 风险概率—影响矩阵 尽管这些尚不确定的风险并不一定都会在未来的项目实施过程中成为现实，项目经理和团队还是要认真对待每一项可能给项目带来影响的事件(理论上说，这种不确定的影响既可能是消极的、负面的，也有可能是积极的、正面的)，通过合理的梳理、排序，让那些紧急的、发生概率高的、将对项目造成严重影响的风险被筛选出来。在这个过程中，可以使用一种称为“风险概率—影响矩阵”的工具。 这是一个简单的二维表格，纵坐标代表潜在风险发生的概率，根据人们的主观判断，分别赋予不同概率级别的事件一个数值，例如“几乎不会发生”的风险用0.1表示，“一般不会发生”的风险用0.3表示，“可能发生”的风险用0.5表示，“一般会发生”的风险用0.7表示，“极有可能发生”的风险用0.9表示。 横坐标代表对应风险可能造成的影响、损失，如成本、时间、范围、质量等方面。例如，影响“非常低”用0.05表示，影响“低”用0.10表示，影响“中等”用0.20表示，影响“高”用0.40表示，影响“极高”用0.80表示。 根据对识别出的潜在风险的理解和分析，分别将它们赋予不同的概率和影响，那些概率与影响系数的乘积就是我们需要的风险影响结果。根据团队的习惯和要求，可以确定哪些风险的级别更高、重要性更强，为后续的风险应对规划提供了框架。表1是风险概率—影响矩阵示意图，供参考。 表1 风险概率—影响矩阵 注：每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分。 需要特别注意的是，风险概率—影响矩阵中虽然充满了数字，但是这并不意味着这是一种严谨、精确的量化工具。其中的数字、级别都是在团队主观理解的基础上被人为确定的，是一种定性的风险分析结果。如果条件允许或有可能，也可以做更深入、精确的量化分析。 四种风险应对措施 仅仅识别出潜在的风险，并对这些风险进行梳理、排序是不够的，接下来还需要对这些风险逐一制定应对措施。如前面的例子，既然曾经出现过客户变更不断，导致工期拖延，再做类似项目的时候，项目经理和团队就应该事先意识到加强变更管理的重要性，从项目一开始，就有意识地加强变更控制，确保客户的变更需求受控。或通过细化项目阶段、缩短执行迭代周期，增加项目迭代次数的方式，分阶段实现客户需求。 由于频繁的变更会造成工期延长，还可以在确定项目工期的时候就有意识考虑变更的影响，在允许的范围内，项目经理与客户沟通时应适当增加工期，以降低项目延误的概率。虽然具体的风险应对措施因对应问题的不同而各异，但是从采取的措施种类来看，总体上可以分为以下四种：回避、减轻、转移和接受。下面对这几种应对手段分别做一介绍。 1.回避 所谓回避风险，是指避开风险，不让风险事件发生。理论上这是一种最好的风险应对措施，通过回避风险，可以将风险事件导致的不良后果完全消除，确保项目工作不受风险事件的影响。回避风险有两种途径：消极的回避与积极的回避。 所谓消极的回避是指不做有风险的事情——已经意识到将会有风险发生，于是停止或取消预计的活动，对应潜在的风险事件也就被彻底终止了。例如，销售经理预计到参与投标的项目因为工期限制过短，中标后有可能因为不能满足工期要求而承担违约责任被罚款，于是决定不参加这个项目的投标。这种为了回避可能的风险，放弃对应活动的方式就属于消极的回避。 积极的回避是指，已经意识到将会有风险发生，于是针对该风险提前采取积极主动的措施，将预计风险发生的原因给予消除，从而确保该风险不再出现。还用上面例子的背景，虽然中标后有可能因为不能满足工期要求而承担违约责任被罚款，但是销售经理依然决定参加这个项目的投标。针对一旦违约将被处罚的风险，销售经理提前找到客户负责人，主动提出适当延长项目工期的要求，并承诺增加额外免费培训的名额，适当延长维保周期及后续合同提供更优惠折扣等条件，作为对客户延长工期的回报。 经过这些前期的沟通和努力，客户最终接受了要求，将项目工期延长到销售经理认为有把握按时完成的长度。此时，项目团队由于进度超期被罚款的风险已经因工期的延长而不复存在，这个风险也就被“积极地”回避了。在实际项目环境中，属于回避的措施通常包括：适当减少项目活动范围，避免高风险的事件发生、增加项目预算、增加项目资源、延长工期等。 2.减轻 上面介绍的回避风险固然很好，但是在现实项目工作中，并不是所有的风险都能被有效地予以彻底“回避”，不再发生。更多的情况下，风险事件最终还是会出现，并造成一定的负面影响。因此，在项目工作中更被经常使用的风险应对措施是减轻。所谓减轻风险，是指主动采取必要的措施，使得预计将发生的风险概率得以降低，风险造成的损失被有效减少，并减少到能够接受的水平。 例如，为了不让残次品流入市场，质保部门决定提高产品抽检的比例，抽检率从40%提高到60%。增加抽检比例，难以完全杜绝残次品出厂，但是通过增加产品抽检比例，残次流入市场这种情况发生的概率会因此而得到有效降低。 上面是降低不良风险事件发生概率的例子，通过有效措施，使风险事件得到减轻。如果风险发生的概率难以改变，还可以通过事先采取措施，降低不良风险事件发生后造成的影响。例如，原计划今天外出，但是早上听天气预报说午后有雨。出门被雨淋就是一个潜在的风险。不能因为可能被雨淋就不出门，所以更合适的办法就是出门的时候带上一把雨伞。 带伞出门，虽然无法完全杜绝被雨淋的情况发生(如果雨下得太大，即使打伞也依然有可能被部分淋湿)，但是至少会极大地减少被雨淋的风险，不会成为“落汤鸡”，而衣袖、裤脚被部分淋湿的结果是可以接受的。在实际项目环境中，采用更成熟的技术/流程、聘用经验丰富的项目经理/团队成员、增加在线设备的冗余备件等方法，都是减轻风险措施的良好实践。 3.转移 转移风险是将风险事件本身转移，将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。当预计中的风险难以彻底消除，或者项目经理和团队及所在组织无力承担负面风险导致的严重后果时，可以考虑使用转移的手段。 实践中典型的转移包括购买保险和转包。通过这种措施，风险后果及责任从团队转移到由保险公司、合作伙伴承担。和回避风险、减轻风险不同，项目经理和团队不对风险本身采取任何事先的应对措施，潜在的风险事件完全交由第三方处理。但是项目组织通常都要为此专门支付一定的费用，如保险金、外包费用等。 转移风险的好处在于，项目经理和团队不再为潜在的风险承担资源的投入与消耗。但是带来的问题是，可能导致成本的增加。通过外包手段转移风险，一般都有相关的合同条款约束，在双方认可的情况下完成风险的转移。需要特别注意的是，在使用购买保险方式转移风险的时候，虽然团队不需要采取措施应对风险本身，但是一定要对需要转移的风险有全面、清晰的认识，以便选择适当的保险额度，确保风险被充分转移。 曾经有这样一个例子，某商人租用一处高档展馆来展示自己家传的几件珠宝。根据合同约定，该商人为他的展品购买了相应的保险。没想到在展览期间，商人的宝物被盗贼偷走了。虽经警方侦破，最终抓到了盗贼并追回了部分被盗展品，但由于损坏及遗失，还是造成了超过千万元的损失。 尽管商人事前已经购买了保险，但是他购买的保险额度只有17万元，结果可想而知!造成这一后果的根本原因，就是商人在采用购买保险转移风险措施的时候，没有充分理解、识别需要转移的风险的真实水平，结果虽然使用了转移的手段，但是没能成功的把风险转移出去。 4.接受 在真实的项目活动中，总有一些风险事件是难以处理的：既不能回避，也无法减轻，甚至没有办法转移出去。遇到这种情况，就只能采用接受的办法了。所谓接受，就是指在风险事件发生前，不采取任何措施;当风险真的出现了，接受风险事件发生的事实，并承担风险事件所造成的后果。看起来这种方法对风险事件本身没有任何影响，实际上，项目经理和团队也并非毫无作为。针对那些无法处理的风险，唯一能做的就是事先为风险预留必要的缓冲，最常见的就是时间和经费。 一旦风险事件发生了，它所造成的后果由这些事前专门预留的缓冲来处理。例如，2008年北京奥运会期间，“市建委在召开的建筑行业保障工作动员大会上明确了奥运期间停止施工的具体时间。7月20日至9月20日，(北京)各施工单位停止在施工工地的土石方工程、混凝土浇筑等作业，全市混凝土搅拌站原则上暂停生产”(摘自2008年4月19日《北京晚报》)。 类似这种风险，项目经理和团队是完全无法应对的，项目将注定因此导致延期。但是如果事前预留出必要的成本，能够应对由此造成的人工、场地、器材、物料等费用的增加，这种风险也等于被纳入了受控的范围之内。一般用于接受风险的缓冲预留包括应急储备和管理储备。 高屹，《项目管理评论》职业规划研究中心主任，项目管理者联盟高级顾问，国家心理咨询师，国内多家培训机构讲师。 |
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