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如果你是神，你可以把每个客户的方方面面都照顾到。 如果你是人，请给客户画像后，先把客户分级，然后挑出你能做的20%作为重点客户，倾注80%的资源培育。 工作中的所谓面面俱到常常意味着什么都没有做。 ——你往往还觉得很冤枉，明明也是干了很多事情的。 ——其实可以这么理解：你做的事情，客户还没有感觉到。 A : 谁是你的客户 要回答这个问题，就先要弄清楚你是谁？你要做什么？ 医药代表是要掌握相关的治疗药物和疾病的基础信息(包括研发背景、药理作用、临床效果、同类对比、用法用量等)和传达最前沿的医学信息。 医药代表的价值是通过医生来体现的——医药代表没有处方权。那么就需要思考一下你的客户会是什么样的呢？ （1）他们在什么规模的医院，在什么科室，在门诊还是病房？ （2）他们应该处于什么样的影响地位——学术上和地理位置上？ （3）每周病人量、病人特征，影响病人群的大小，影响的方式（如写文章、传媒、学术交流等）？ （4）他们的处方习惯，以及尝试新事物的意愿？ 你不可否认所有的客户具有一个共性，就是他们都有可能给你带来利益。那么我们对待客户，就要用“平均主义”吗？把我们的资源（嗯，这是个可大可小变化莫测的词语，我们抽时间再单独聊）按人头平均分配吗？ B : 找出你的重点客户 如果资源可以按照客户人头数平均分配，还需要我们这些医药代表做什么呢？况且客户本身也是不平均的。试看我们的一位老师提供的某医药科室数据： 我们做业务是要有业绩支撑的。甚至不少团队老板还有“业绩说话”的提法。在一定程度上医生的“业绩”和我们代表的业绩是正相关的。 通过上表不难看出，周医生一个人的患者数量比其他6人的总和还要多，如果我们在这7位医生身上所花资源是相同的，是不是对周医生有些不公平啊？ 医药代表是医生的得力助手，将最新的公司医药信息带给医生，促成最新成果在临床上的运用。我们是和医生一起守护病人的健康。那你是否应该考虑一下，与哪个医生合作，才能使我们的作用可以最大化呢？ 如你所想，这里要提到的就是二八原则。我们应该把80%的资源倾斜到20%的客户身上（有没有发觉你的老板也是这么分配资源的 *-*） 职场上还有这么一类同学，他们专门去找病人数量少的医生，为什么呢？这类医生大都和蔼可亲，能聊。解决了CRM里客户拜访量的问题。 这就要明确一个问题：我们工作的意义是做什么？或者说是今天拜访客户的初衷/ 既定目标是什么？ 有同学会问：我接手这个市场的时候，怎么没有看到这张表呢？老板是不是忘记给我了？如果你没有找到谁是你的KP，你可尝试下面的客户潜力评估。 C : 关于客户潜力评估 有老板私下聊到： ——这个代表到岗4个月了，感觉还像是个新人。。。连门都不敢进，更不要说业绩增长了。 ——那你为何不开了他啊？ ——招她的时候，感觉她有潜力，应该还可以挖一挖的。 ——。。。。 可以推测，这个老板对代表的潜力评估是定性的（他没办法定量啊）。所以也往往判断不准，最终在几个月后代表就又关注起了智联招聘。 我们对客户的潜力评估则可以量化，确保有的放矢。一般主要关注以下几个方面： · 竞品销量 · 门诊量 · 床位数/周转率 · 相关疾病占比或数量 · 治疗方案 · 医保 · 处方剂量 · 处方疗程 三个小提醒： · 客户的定义包括医院、科室、医生 · 潜力的定义首先要与适应症匹配 · KP是动态变化的——这也是我们要不断进行信息搜集的原因——通过对最新信息的筛选整理，来调整资源投向。 D : 潜力高的客户一定是你的菜？ 我们长大的一个标志就是不再因为看到一个糖果而吃不到嘴里就嚎啕大哭。有些潜力高的客户，就像童年那个五颜六色的棒棒糖，虽然口水吧嗒吧嗒的往下掉，但是别急——顺着棒棒糖往下看，你看到的是小明的肥手。 你是否能搞定这个客户，一般有下面几个影响因素： · 价值取向匹配度 · 资源匹配度 · 代表个人能力 · 竞争对手的力度与关系度 · 医保/支付能力 · 药占比 · 医学证据的充分性 销售是门技术 可以通过培训和练习得到提升 |
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