7月19日，在上海优客工场，盖雅学院联合行动力习学社，共同举办了盖雅学院HR新知汇第三期活动：《用POA模型，揭秘组织力》主题沙龙。16名来自不同企业、机构的负责人、管理者及HR参加了本次活动。
本次沙龙的神秘嘉宾查理，是“组织力”提出者，拥有多行业企业战略顾问、大型组织的实际操盘经验。现担任在美上市企业管理者、商学院MBA面试委员等职务。那么，组织力是一个什么概念？POA模型是一个什么模型？POA模型又可以如何来诊断和提升组织力？这是查理老师在本期HR新知汇活动上，带来的新知识。
搞清组织力，首先得搞清什么是组织。查理老师在活动开始前，问了三个问题：
1.如果需要给“组织”这个词，选择一个同义替换词，你认为最贴切的是哪个？
2.一提到“组织”这个词，您脑海里展现出的最能代表这个词含义的画面是什么？请描述出来。
3.你觉得什么样的画面和“组织”这个词的含义是全面不匹配的，请描述出来。
围绕这三个问题，学员们从直觉出发，给出了一些回答：比如“团队”“开会”“家”；你也可以想一想，你的回答是什么？
查理老师并没有直接给出“组织”的定义，而是向我们展示了2个强大的“生物态”组织，“蚂蚁群“和”沙丁鱼群“
单个蚂蚁是已知的行为最简单的生物，而上万只蚂蚁在一起，就会形成群体智能，其构建起来的“地下蚂蚁王国”完全不亚于人类社会；
单一的鱼身长不过20厘米，成千上万条鱼如一头巨兽游动，破浪前行，它们如同一个整体，这种一致性从何而来？
请注意，我们在说什么？ 大量个体合成了一个更高层次的新秩序，这些生物仅仅是一个集合，还是一个更高层次的超生命体呢？
生物态给我们带来的启示：
有组织，无首领；
无首领，有纪律；
个体渺小，集体宏达；
个体简单，系统复杂；
沟通原始，协同精准；
目标明确，使命必达；
没有规划，灵动智慧；
另外有两位相差了30岁的管理学历史上的大师，曾对组织给出截然相关的观点。他们是通用汽车公司的第八任总裁艾尔弗雷德·斯隆，和著名管理学大师、曾受雇于艾尔弗雷德·斯隆彼得德鲁克。前者认为组织必须得有一位强有力的带头人，后者认为组织更多应该靠公司的制度和流程。
讲到这里不知道大家对“组织”是否有了不一样的感悟，想到“组织”的概念，希望大家脑海里出现这2个生物态以及2位大师的理论。
我们并没有给组织一个标准的定义，而是呈现一些画面、一些状态、一些观点，来让大家自己去思考。但可以得出的共性描述是：我们认为组织是一个有机体，而非机器，应该是进化而来，而非设计而来。而“组织力”则是维持这一切的生命系统。
查理老师给“组织力”起的英文名是“organization – ship”，意在突出组织力是一种状态，而不是一个技能（类似于领导力，leadership）。这种状态具体是什么样子？查理老师找到了一些关键词：
一个领导（The Man，The boss）：authority in general
思维领先（Ahead Of The Curve）：Offering ideas not yet in general circulation; highly creative
宏大格局（Big Picture）：A wide perspective ;a broad view of something
组织变革（Changing of the Guard）：A change in leadership at an organization
果敢决策（Call the Shots）：Make the important decisions in an organization
严格谨慎（Rake Someone Over the Coals）：Scold severely
激发激励（Light a Fire Under Someone）：Inspire someone to work very hard
POA组织促进模型，反映的是组织有机体的本质、是组织有机体未被干扰的原态，是能促进组织良性发展、解决组织负债的底层认知。
那么，在这个模型中，有哪些影响因子？这些因子的位置在哪里？这些因子的相互关系是什么样子的？
组织促动模型是基于POA思维模型，根据研究真实商业环境下的组织而延伸出来新的模型。
P是Partner：伙伴；
O是objection：目标；
A是Acceleration：加速度。
（POA思维模型提出者是湖畔大学一期学员张宁先生。）
Partner、objection、Acceleration三者之间是相互促进的关系，只有达成共识和一致，才能推动组织运作和前进。
但这是个理想的状态，在实际的众多组织起步、发展、变革过程中，会有很多影响这三个因子相互作用、相互穿透的阻碍因子。
如果要去定义组织风格模式的话，它是组织的“社会性”表现，是“软环境”范畴，具有极大惯性。这种基于过往形成的“社会化”的风格，这种惯性的状态，会影响组织的愿景和使命、穿透到伙伴层面。从而影响人去达成共识。
这种由过往带来的惯性状态包括：核心路径依赖、玻璃天花板效应、成就认知局限、强烈情感经历。
比滞缓更可怕的是，不知道自己不知道。这也是很多企业在转型和发展阶段，难以成功的原因。
比如查理老师提到，他服务过的杭州一家传统生产儿童桌椅的厂商，想要去开拓互联网电商业务，他们投入了很多资源和精力，却招不到人、招来了也是来来去去，很难持续。最终发现原因是：这家公司的社会性表现是“一家传统的、土的工厂”，和互联网从业者所追求的“调性”不符合；即使这些人进来了，也因为和原有人员难以融合而快速离开。
提到“组织结构逻辑”的组织，不得不提一个火热的词“深井病”。
随着组织的庞大，随着内外部的变化，组织原有的结构会限制组织内外伙伴之间的协作，所以我们经常听到部门墙、谷仓效应、组织黑箱、深井这些词。（参考盖雅学院历史文章：经济寒冬下的组织调整思考：如何打造无边界组织？）
企业的不同生命周期，对组织结构逻辑的需求也不一样。我们了解的组织生命周期是：从孕育期、到婴儿期、到学步期、青春期、盛年前期、稳定期，再到贵族期、官僚早期、官僚期，以及最终的死亡。
而不合时宜的结构逻辑（组织结构包括传统的科层制、矩阵组织、网络化组织等），会影响和干扰伙伴之间的加速度，影响组织技能、组织战略的发挥。
组织制度系统的阻碍，是指公司对于各类决策和分配的 “书面”、“官方”的对外“承诺”，一旦确定，很少有动力再去调整。
而组织制度系统的惯性误区包括：战略执行=战略一致性 、执行=严格遵从计划、反复宣讲=理解领悟、以绩效文化驱动战略执行、战略执行应该自上而下。这些惯性误区，导致了组织内做了很多事情，一直都很忙，但却并没有真正帮助组织愿景或目标的实现。呈现出的是一种管理者“自嗨”的自我安慰和无效管理。
组织制度系统应该去规避这系列的惯性，只有把无效的行为，转而形成“有效的行动力”，才能为战略落地保驾护航。
环境因子：
最后，再讲一讲“组织促动模型”外圈的“环境因子”。环境可以是动力，比如我们常说的“风口”；也可以变成压力和痛，比如风口快速退去了，毫无准备的摔得惨痛。
查理老师把以上POA模型中提到的所有元素，总结成“三”大因子、 “九”大维度（三九胃泰），如图：
以上，就是组织促进模型的基本画像。那么怎么用POA模型诊断组织呢？怎么看出组织在上面的“三”大因子、 “九”大维度的健康度呢。这里就涉及到一个OFI指数：
OFI指数可以帮助管理者：
1、快速识别“组织负债”
飞轮模型讲究9大维度的均衡，组织“修圆”，任何一侧的短板都会造成“组织负债”。
2、找到快速突破的“切入点”
我们不推崇复杂的，大动干戈的组织变革，帮助组织快速找到”病灶“的“微创手术”，让组织用最小的代价，快速有效进行突破，用”POA思维和有效行动“作为指导，最终能够实现不依赖外力的自我修复。
毕竟世界上没有完全相同的两片树叶，更没有完全相同的两个组织；海底捞你学不会，任何组织你都学不会。因为，组织不是被设计出来的，而是自然进化出来的，是一场自然演变的生物进化之路，是在行动中调整和实践的。
快速变化的时代，无心去消化太复杂的知识体系，结合实际业务，升级思维模型，在组织业务实践中有效⾏动才能让组织 从“被设计”到“⾃然进化”，从被动到主动。
“人和商业组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化，官僚化，失效化，并最终走向消亡”，POA当然不是终极答案，但可能是让企业脱离必然死亡路径的第一步。
