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围绕“小而美”的差异化经营战略，浙江乐清农商银行探索建立了合理有效的绩效考核体系 浙江乐清农商银行自2014年改制以来，围绕普惠金融战略的实施，加大创新力度、加快转型步伐，探索建立了合理有效的绩效考核体系，促使员工从领工资转变为主动赚工资、从“有人干”提升到“会干、能干”，有效激发了全行做好普惠金融工作的热情。 考核理念“三大特色” “小而美”的考核定位。坚持“三个必须”：一是必须做小。专注“做小”，错位经营，明确把农户、个体工商户、小微企业主作为贷款重点投放对象，不断向金字塔底端客户延伸。二是必须做广。自2008年以来，持续推进增户扩面，提高服务覆盖率，贷款户数从2万户增加到9万户。三是必须做快。全面推广“一趟办理、一天办结、一次三年”的“三个一”服务模式，不断提升客户体验。 “高目标”的考核引领。一是旺季快营销。在营销旺季，全行上下集中精神，激发各支行的潜力，推动业务快速发展。二是目标勤考核。发挥目标考核的作用，使竞聘目标考核与岗位挂钩、责任目标考核与“帽子”挂钩、业绩目标考核与薪酬挂钩，不断提升经营活力。三是业绩强督导。建立部室支行联动督导机制，机关服务基层，解决实际问题。充分发挥“日、周、月、季”计划的作用，形成全员参与、全行关心的工作格局。 “严风控”的考核底线。一是把握“两条红线”，即不良率控制在0.6%以内，当年新增不良率控制在0.2%以内，一旦触动红线，对当年全部新增不良余额进行处罚与问责。二是明确“两个导向”，即大额追责、小额免责，实行大小额责任区别分配机制。对小额贷款给予一定的不良容忍度，鼓励发放小额贷款。对风险岗位人员的年薪按一定比例提取风险准备金，实行延期支付。三是强化“四必问责”，推出不良贷款听证会制度，大额不良必问责、跨地区不良必问责、违规贷款必问责、不良超标必问责，使信贷人员“不想违、不敢违”。 考核体系“三大转变” 由规模考核向利润考核转变。原有的规模考核主要以存贷存量和增量规模为主，比较粗放。在“资产为王、效益为先”理念的引领下，乐清农商银行优化考核模式，于2016年引入模拟利润考核，建立了以模拟利润为主、以基础工作和任务完成率为辅的利润考核体系。 一是利润为先。模拟利润即对存贷款产品进行利润计价，主要通过FTP系统来实现。存款要折算利润，存款成本越低利润计价越高；要提高贷款收益，可以逐步提高小额贷款、中长期贷款、消费或现金分期等信贷资产的比重。二是差异考核。模拟利润考核主要适用于信贷条线员工。对于客户经理，主要考核模拟利润、基础工作和履职情况；对于支行行长和分理处主任，主要考核模拟利润、业务指标及内控管理。三是精准考核。利润考核的关键在于能够精确计算和实时反映个人和网点的模拟利润。借助于自主开发的绩效考核系统，员工可以了解自己的模拟利润、薪酬和期薪情况，实现T+1结果查询并预测全年的薪酬收入。截至2016年年末，乐清农商银行客户经理人均创利229万元，较年初提升约30万元。全行人均创利132万元，居浙江农信系统首位。 由岗位考核向业绩考核转变。乐清农商银行突破以往各层级互相隔离的横向考核模式，实行公平公正的全面考核。一是在薪酬上打破平均分配。薪酬上不封顶，按照业绩结算。有的分理处主任年薪超过支行行长，有的支行行长年薪超过总行班子成员。每年年初下达全年业务发展目标，鼓励支行、分理处超额完成目标，对超出部分进行超额奖励。二是在晋升上打破论资排辈。对干部的考核、晋升，破除行政等级观念，在期限上按照“三年业绩”，在标准上按照“三个高于”，围绕“资产质量、存贷规模、基础工作”三大模块对干部进行综合评价。三是在资源上打破平均分配。加大对资源的统筹力度，根据业绩完成情况，在审批权限、信贷资源、财务资源上向业绩突出的网点倾斜。 由单一序列向多元序列转变。原有的等级考核内容比较单一，员工薪酬差距微小，乐清农商银行引入市场竞争力理念，打破各类职务与行政级别的对应关系，实现从单一的行政管理职务体系向多元化职务体系转变。一是行员等级管理。引进国内先进的薪酬管理咨询公司，建立岗位评价体系，实施行员等级管理，建立涵盖岗位工资、绩效奖金、季度奖励、年金（贡献奖）及福利在内的薪酬管理体系。实施多元化职位序列管理，畅通各类专业人员进入、晋升和退出渠道。二是加强职业教育。建立职业教育体系，充分运用英才计划、领航计划、百优、后备库等载体，进一步完善内部培训机制、跨岗锻炼机制、上挂下派机制，打造职业经理人、银行家队伍。三是畅通晋升通道。用人机制改革力推“三个能”，即干部能上能下、待遇能高能低、员工能进能出。不拘一格降人才，大胆启用80后、90后员工充实干部队伍，有目的地进行培养考核。 考核机制“三个突出” 全员考核突出“三个时期”。按短期（季度）、中期（一年）、长期（三年）“三个时期”进行常态化考评。一是短期评价与奖金挂钩。根据实际业务需要，开展各种劳动竞赛，以此为载体并折算分数计入中期评价。二是中期评价与薪酬挂钩。中期评价即支行和网点的年度薪酬考核，是评优评先的主要依据。三是长期评价与提拔挂钩。长期评价由中期评价结果综合得出，评价结果与员工提拔轮岗挂钩。 部室考核突出“三个维度”。一是比业绩。将全年重点工作分解到部室，按月督导跟进，按年考核打分。二是比创新。部室提出至少一个年度内必须完成的创新计划并予以实施，创新工作得到市级、省级表彰或推广的给予加分。三是比作风。重视基础服务次数与服务效果，由支行网点打分考评。 网点考核突出“三大目标”。一是责任目标考核与职位挂钩。对支行行长、分理处主任实施责任目标考核，对未完成责任目标的经营者在年度考评时实行一票否决。二是业绩目标考核与薪酬挂钩。每年在年初下达全年业务发展目标，鼓励支行、分理处超额完成目标，对超出部分进行超额奖励，并在下一年度责任目标中予以扣减。三是竞聘目标考核与岗位挂钩。 网点考核突出“三大目标”。一是责任目标考核与职位挂钩。对支行行长、分理处主任实施责任目标考核，对未完成责任目标的经营者在年度考评时实行一票否决。二是业绩目标考核与薪酬挂钩。每年在年初下达全年业务发展目标，鼓励支行、分理处超额完成目标，对超出部分进行超额奖励，并在下一年度责任目标中予以扣减。三是竞聘目标考核与岗位挂钩。支行行长、分理处主任竞聘时承诺竞聘目标，并给予两年试用期，如果在承诺期内没有完成目标，则予以解聘。（作者：浙江乐清农商银行陈海燕、郑娜，来源：《中国农村金融》2017年第18期） |
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