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便利店业态突飞猛进的今天，随处可见全家family、7—11、美宜佳等便利店。这些便利店要盈利并非易事。如何坚持在“亏损中”挣扎生存，日资便利店在中国的成长路径值得我们借鉴。 日资便利店的核心竞争力1992年，全球最大的便利店企业7—11先在华南区域布局，之后在全国撒网。虽目前为止在全国有超过2000多家门店，但仍未能实现整体性盈利； 1996年，罗森首家在华门店开设在上海，随后在北京、广州等地区开了1000多家门店。2015年华东地区基本实现盈利，但总部仍处于持续亏损状态； 2004年，全家进入中国。门店分布在上海、成都、广州等地区，虽有店铺2000余家，但依旧在亏损中，国内便利店行业是增速最快的业态之一。写字楼、医院、学校、车站、社区…100~200平左右的便利店充斥在城市的各个角落，为人们提供着便利。门面虽多，但能实现盈利的却寥寥无几。即使在日本蓬勃发展的7-11、罗森、全家进入中国市场后也一直未能实现整体性盈利。 日资便利店的核心竞争力是什么呢？归根结底便是快餐和店铺管理能力两方面。首先消费者对快餐需求大，快餐投入大、品质好，边成为便利店的主要收入来源；其次是店铺的管理针对的是加盟店，让消费者感觉不出加盟店和直营店的差异，不仅降低整体运营成本，也能得到较好的收益。 相反，国内的便利店缺乏经营经验。短期内把商品做好不是依靠自身长期的、可持续经营能力，而是依赖庞大的资本支持。 一位长期从事便利店研究的专家认为，便利店要盈利需要通过足够多的网点来摊薄成本，前期要不计成本地快速抢占优势地段。以密集式布局来培养顾客消费习惯，形成区域优势。并阻止竞争对手横插一脚，要做到盈利绝非是一朝一夕的事。 便利店盈利难1、便利店属于重资产行业 用罗森在中国的总裁三宅示修的话表示：上海古北新区的店就是“付出的租金大概够把这家门店买下来五次了”。可见，日益增加的租金和人力成本让便利店这种小而精的业态承受着巨大的压力。 近两年，便利店是风口业态，不少本土便利店也起来了，优势地段的房租不断抬高。而中国人口红利消失也使得人工成本大幅度上升。还有设备、物业等，总体算下来，面积 不大的便利店却背负着沉重的营收负担。 2、价格较高，对消费群体有要求 简单的以开心果为例。电商平台“三只松鼠”销售的开心果225g装的31.9元，超市均价106g的约为21元。而7-11的开心果80g的要18.9元，罗森的50g要12.8元。算下来，罗森和7-11的开心果价格比较高。 处在人流量较大的黄金地段，便利店货架可谓寸土寸金。因此售卖的商品价格也相对较高，对周边所在人群的消费水平就会有所要求。 3、对商品的要求高 7-11的综合毛利率约在32%左右，比国内便利店毛利率水平高。但便利店一般毛利要到40%，才能好地平衡成本与效益，实现单店盈利。 一般便利店吸客的两大法宝就是鲜食和中食，同时也是其利润的主要来源。鲜食通常是一日两配，满足高峰期的需求。鲜食容易造成挤压损耗，所以对这一块的控制要非常严格、精准。 4、有效举措：拓店、开发新品 目前，7-11、全家在大陆约有2000多家门店。7-11门店主要分布在广州，而全家则集中在上海。罗森、全家首店分别于1996年、2004年先后进入上海，1992年7-11第一家门店入驻华南地区。总体来说，三大便利店巨头门店主要分布于京津、长三角、珠三角等发达地区。 随着竞争的加剧和物业成本的提升，7-11、罗森、全家都有逐步向内陆地区扩展的倾向。门店数量靠后的罗森将拓展重点放在长江上游经济重心重庆，2017年底在距离重庆市中心约100公里的涪陵区开店，这是罗森首次选择在非城市中心开店。 加速门店的扩张是为了降低边际成本，从而实现门店盈利。门店要做到吸客和提高消费者的复购率，依靠的是商品的丰富度及新鲜度。在日资便利店的经营者看来，认真把门店商品、服务做好，满足消费者需求才是重中之重。 “假设-验证-实施”是日本企业商品开发及单品管理严格遵循的“三部曲”。7-11、罗森、全家一律从消费者需求出发，为加盟商创造、提供商品。在强化顾客原有需求的同时，不断挖掘潜在需求，对商品进行迭代与创新。 7-11创始人铃木敏文认为，新开发的商品没有做到极致，无法超过其他竞争对手，还不如不开发。因此，每次新品开发，7-11的开发人员被要求重做十几次都是常态。 经营差异全家、罗森、7-11虽然都是日资企业，但进入中国市场后，相比起日本的经营思路还是有差异的。同时，三家便利店在华的经营策略也因各自对市场的不同判断和发展需求而有所区别。 1、经营模式的差异 铃木敏文曾经说过，零售的原点是地域差别的需求。 日本2016年厚生劳动省公布的人口减少创纪录。人口下降了29.4万人。在这种形势下，7-11、罗森和全家服务的主要人群是老年人。而在中国，主力的消费人群偏年轻化，是典型的80、90甚至00后。 消费习惯上与高龄人群相比有显著的差异。年轻人注重便利、快速；上了年纪的消费者则更注重健康、软糯的食品。因此，对于在华的经营策略，7-11、罗森和全家不仅要满足消费者现阶段的需求，还需要多推新品，迎合年轻人的消费追求，培养他们的消费习惯。 2、三大巨头在华经营差异 7-11、罗森、全家三大巨头在华的重点经营区域分别是华南、华东和上海，其中上海市场竞争最为激烈。 罗森主要负责输出管理、技术和商品，而本土企业主要负责提供店面和招聘人员。与罗森不同的是，7-11、全家主要以自营的形式在拓店，与加盟相比较，门店扩张速度较为缓慢。 商品方面，三家便利店都非常注重自有品牌的开发。全家凭借对消费者需求的观察和整合供应链的能力，开发了以鲜食为主的自有品牌产品。7-11和罗森则都推出了自有品牌的干货、坚果，比如风干肉制品、蔬果脆片等，迎合时下消费者健康、休闲的需求。 |
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