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产品的品质是市场的入口，“人”才是商业模式。新型商业的核心，归结到最后只有一句话：争夺和比拼与用户的信任关系。 ·为了降维打击，将对手拉入一个较低的维度并使其“低能化”——在特定维度内，对手无法与你对抗。我们需要增加自己在多维度内的适应能力，基本方法就是在企业的优势基础上扩充维度，然后完成对“多维”的整合，打通行业的界限。 ·苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性，它的产品和服务让你不需要去别的地方，就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不具的统一的市场，是生态化的平台。不过，即便是造物主也并非万能，苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了，这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。 市场打败技术 △用户是资产：海量用户强过高端产品▲ 曾几何时，“用户”作为一种最基础的商业元素，作为市场价值的构成，在企业的竞争中却一直处于被动的“没有话语权”的位置。上世纪80到90年代，我们只听到商人们在兴奋地谈论市场的攻略或者技术的研发，却很少听到有人专注地谈论用户。甚至到了最近的十年，当用户的价值在互联网的放大下已经演化到无比重要的历史阶段，仍然有大批的企业将技术放在竞争的第一位置——他们骨子里对用户有着高高在上的深深的轻视。 2015年我到上海参加一场商业会议。有家企业的CEO说：“现在及未来是互联网+时代，小而强将成为新一代企业的标准模型，规模越大的企业转身就越难。这给了我们更多的机会。要抓住机遇，有赖于技术的创新和突破，特别是利用人工智能和大数据对市场的抓取力度是空前的。” 是的，听起来十分正确！这些美妙的说辞与煽动的话语在不同的场合让企业家热血沸腾，投入大量的资金到技术研发上，转而忽视了其他东西。就好像技术一定是万能的，产品总是市场的钥匙。我需要着重指出的是，以技术为支撑的高端产品永远是我们在市场上攻城掠地的利器，但它并不是决定性的。最终决定利润的永远是市场：你能赚多少钱，用户说了算，而不是你的产品有多么精尖的技术能力。技术在以不容抵抗的力量改变着市场，孵化着新的用户。但在技术达到这样的成就之前，用户始终是主动的一方。
举一个简单的例子，人们都清楚互联网的下一个机遇在“移动互联”，对此业界是毫无争议的，所有的人都在为了建设和更好地利用移动互联网而努力。如今，我们生活中的几乎每一件事都可以借助掌上终端完成。一部手机加一款APP软件，就可以实现订餐、工作、社交、购物、相亲、聚会、投资交易等大大小小的事项。因此我们的社会迅速从3G过渡到了4G，都在开发更好的终端产品，让人足不出户就能享受高品质的生活，完成工作的每一个流程。有研究机构认为，就在不久的将来，移动的智能终端将完全淘汰PC端（台式电脑），移动互联网的市场也将对电脑宽带用户实现覆盖式的挤压。但在这个不可逆转的进程中，起到决定性作用的是技术进步还是用户的需求呢？ 没有用户的需求，任何技术的进步都将失去动力。因此，把握用户的需求变化，才是成为市场赢家的第一要素。我们在后文中仍然会谈到这个重要的问题，争取用户的支持是在商业竞争中实现降维攻击的基本途径。 用户是任何一种商业模式的最基础的维度，也是最重要的元素。在企业和产品从一维向多维、并最终实现多维合并的蜕变过程中，地位唯一不受影响的维度就是用户。 我要讲到的另一个案例是猪八戒网。它的口号是“找专业的人做专业的事”。你自己没能力完成一个专业的东西，就可以去它那里找到能帮你完成的个人或机构。从商业模式上，这是一个为雇主和服务商提供平台设计、网站建设、文案撰写、工程设计、动画制作等中介交易的平台。创始人朱明跃以500元人民币起家，前几年一直致力于“燕过拔毛”的佣金模式。它拥有很多的流量，比如有几百万的中小微企业，上千万的个人和机构服务商，却一直不知道怎么开发这个庞大的市场。 最初的几年，猪八戒网沉醉于对平台技术的完善。开发团队对平台的维护和建设超过了对用户的培养。这导致它在长达九年的时间内经营业绩始终不温不火，差一点就在不进不退的状态中“熬死”。直到近两年，管理团队才醒悟过来。他们发现平台每天新增上万家中小微企业的买家，其中会有3千家设计商标。既然有这么多的用户来这里是为了设计商标，为何不利用这个市场呢？于是，猪八戒新增加了一项业务：代理注册商标。一举成为中国最大的商标代理公司，用户的规模迅速扩大。 凭借这一关键的转变，猪八戒网实现了从收取佣金的传统商业逻辑向用户为王的新型商业逻辑的转变，仅用一年时间便使公司收入增加了3倍，今年则可能增加到5到8倍。从做平台产品，到做用户和流量，朱启明的团队经历了漫长的摸索，也付出了非常大的时间代价。 从以商品为中心到过渡到以用户为中心，你会发现人类的商业生态仿佛一夜间便发生了翻天覆地的变化：商品仍然重要，但不再是中心维度。现在，用户是最重要的商业资产和变现的资本，用户和市场开始打败技术，规模化的用户足以抵消技术的优势。 比如，微信用了四百多天，就实现了用户数从0到亿，至今还在以惊人的速度增长。微信对个人用户没有收费产品，但它的市值已经达到900亿美元，占到腾讯总市值的一半。微信积累的海量用户资本（全球用户已高达8亿），让它傲视群雄。哪怕它没有任何核心的技术优势。 再比如： 国内第一大搜索服务商百度是搜索技术还是入口？ 国内第一大电商平台阿里巴巴是商务技术还是入口？ 国内第一大杀毒软件360是安全技术还是入口？ 诚然，它们的主要功能都是免费的，搜索免费，开店免费，杀毒免费，咨询免费，网盘免费，安全防护免费，支付免费，似乎没有什么需要用户交费的地方，但它们却能够持续盈利。这是因为它们统统都是入口，凭借用户的接入获得了最大的市场份额，其次才是技术。技术的积累让他们更好地服务于用户，而不是凌驾于市场。 在多维度并行的“黑暗丛林”的商业时代，竞争不再是产品一条主线，而是由许多分支构成的多维竞争。谁拥有降维的能力，谁就赢得先机。竞争中的降维就是关注用户，从经营产品降到经营用户，产品是手段，用户才是资产。当你最大的资产是用户时，你就无往而不利。 “人”才是商业模式，技术不是 产品的品质是市场的入口，人才是商业模式。新型商业的核心，归结到最后只有一句话：争夺和比拼与用户的信任关系。这也是互联网时代的商业竞争的制胜逻辑。用户更信任谁，谁就赢了。一旦和用户的信任关系出现问题，必然一败涂地。因为信任的倒塌将在极短时间内引发灾难性的、不可逆的多米诺骨牌反应。 所以，在降维攻击的体系下，你会发现除了技术的转化率和资金池外，企业要获得可持续的乐观的利润，有两个概念是绕不过去的，一是用户的规模，二是用户的范围。 ①用户的规模——量变产生质变的“规模经济” 有很多写在纸上的商业模式十分理想化，前景美妙得能让我们做梦都笑出声来，但实际的操作中就会遇到严重的甚至不可逾越的问题。比如有些互联网的模式如果达不到一定的用户规模，仅靠区区几百万用户是打不通关键的商业链条的，人数太少的高精尖产品注定胎死腹中，留待将来怀念。 阿里巴巴的成长是对用户规模和市场力量的最好说明。在早期用户达不到规模的时候，阿里巴巴在国际投资者（加上部分国内投资者）的眼中毫无竞争能力。这是马云在国内拿不到投资的原因之一：投资者虽然短视，但也比较清醒地看到了这一模式的成长风险——如果用户规模上不去，未来就有轰然倒塌的危险。 当用户规模不大时，阿里巴巴便只能中规中矩地做电子商务的中介和支付平台服务，这是比较单一封闭的维度。但当用户数量达到一个惊人的数字时，许多事情突然顺理成章了，阿里可以轻松地启动竞价广告、蚂蚁金融、菜鸟物流等形式多样的业务模式。用户的数量保证了它可以这样做。它有了强大的市场基础，这些给了它几乎可以“任性作为”的空间。连向来强大的官方金融机构也很难在市场的层面跟它对抗。这就是用户的力量。 我这几年到世界各地的创投论坛与创业者见面，和他们深入交流，发现不少刚创业几个月的互联网公司动辄就憧憬、计划开展金融或广告的盈利模式，亢奋地展示这一美好前景。但我告诉他们，这么做是极度危险的，因为金融、广告的互联网盈利模式需要业务成长到一定的规模——用户要有足够庞大的人数和忠诚度并建立了深度的用户习惯，才有资格讨论这方面的前景。我们的企业介入不同的维度不是一件难事，但想把这些维度合为一体，形成可以向对手实施降维打击、在竞争中获胜的力量，没有用户规模的支持便是天方夜谭。 因此我对他们说：“每天我们都看到一些优秀的项目死掉了，本来很有前景的公司却没成功地走下去，原因是什么？实质上是他们并没有使用户达到一个‘临界规模’就匆忙地推出其各种盈利的商业计划，这自然是走不通的。” 我们知道国内的诸多打车软件开始收费了，比如滴滴出行，他们开始有进一步的动作——最主要的一步便是推出盈利政策。从公司成立、融资、补贴模式再到今天终于向收费模式进军，滴滴的投资方等待了4年。为了积累用户规模和培养用户习惯，他们必须有足够的耐心，如果在达到临界规模前便推出收费模式，结果一定是不妙的。 所以我对菲格尔说，现在全世界的创业者都在讲规模、讲用户，但真正懂得用户价值的并不多。用户不仅是商业竞争中最关键的一环，而且是所有的商业模式中的核心元素。我也希望有强烈的技术情怀的创业者在读到本书后，可以真正地重视技术与市场的结合。只有那样你才能获得真正的竞争力，避免被竞争对手使用降维的手段打击。
②用户的范围——用户的多样化产生“范围经济” 过去和未来的20年内，整个人类社会都处于从“后工业时代”向“移动互联”时代转换的重要进程当中。这一转换在所有的行业、领域同步进行，没有一个人能避免这一转换带来的影响，首当其冲的便是商业。 在这两个不同的时代，商业的运营成本、管理结构和盈利逻辑都有极大的不同。传统的后工业时代，企业主要的成本是研发、生产、营销、销售等环节的支出，然后靠大规模的销售量回收成本，赚取盈利。在竞争中，同样的产品，谁的成本更低，质量更好，销量更大，谁赚的钱就更多，反之就是竞争中的失败者。 在移动互联时代则是更追求用户的规模化和多样化带来的线上的商业价值。随着各种新技术的应用与线上服务的出现，例如线上金融、交叉补贴、行业跨界等的兴起，用户的多样化对企业越来越重要。在用户规模的基础上，我们要获胜，还必须融合“用户多样化”的维度。即： ·我们的用户有巨大的规模——不是以百万计，而是千万、亿的数量级； ·我们的用户来自各行各业——不是两三个行业，而是数十、上百个行业； ·我们的用户来自不同的年龄段——不论男女老幼，都建立了牢固的使用习惯。 用户的多样化建立后，企业就和用户建立了深度的信任关系。就像支付宝、微信、微博，这些产品的特色不一，但都具有上述的特点：用户的规模极大，多样化的程度极深。企业的主要成本这时就只剩下了一条：维持信任。如何维持信任？用技术的进步和服务的质量来讨好用户。 这是一个商品供过于求的时代，任何商品都是如此。谁和用户的信任关系更坚固，谁能为用户提供极致的体验，谁就能赢下这场战争。所谓的“破坏性竞争”，就是要求你能打破对手与用户的信任度并取而代之。在破坏性竞争中，不可能存在共赢，只有“你死我活”的结局。就像《三体》中不同文明的竞争一样。 让用户尖叫 我们一旦跟用户形成并加深了信任关系，可以利用人类的情感特点持续销售多种产品——系列化的销售成为必然。这方面最好的成功者是苹果公司。苹果的系列产品的全球业绩十几年内始终占据市场榜首。并非它的每一款产品都具有第一名的品质，而是乔布斯一开始就懂得抓住营销最关键的维度。苹果独特的产品文化对用户产生了强大的黏性，获取的是用户全方位的消费回报。 换言之，企业在粉丝对品牌高度信任的基础上提供了“让用户尖叫”的产品，对手就没有办法跟你竞争。这时，企业建立的是“粉丝经济”——“规模经济”与“范围经济”的升华，是让大量的用户从情感和消费习惯上升级为忠实的粉丝。 有了忠实的粉丝社群（小米是国内品牌的代表），企业就可以成功地销售多元化的产品。比如，我手机做得好，接下来便可以做平板、笔记本电脑、音箱等电子产品；我视频平台做得好，也可以跨界开发手机产品（乐视）；我互联网搜索做得好，也有机会在手机领域一试身手（360），因为粉丝会买单，市场会保证我至少不赔钱。在这个商业流程中，企业从一个维度跨越到另一个维度，中间毫无阻碍，它既可以降维，也可以升维。技术是次要的，市场的支持度才是核心。 所以，拥有降维能力的商业模式能够轻易地调动市场的力量，打败那些技术能力强于自己、但用户基础比较单一的对手。通过近些年对优秀公司的观察，我们发现：凡是有持续市场价值的产品、公司和个人创业者，他们无不想尽办法在用户的身上做文章。像《罗辑思维》这样的互联网节目也把主要的精力用于聚焦用户，培育用户的价值观、思考方式，争取使多样化的用户群体在节目中被“同质化”，这是能否赢下竞争的关键。 归结到最后： 第一：竞争的关键是“争夺用户的信任”，市场才是终极力量。 破坏性战略的核心，归结到最后其实就是对“用户信任”的争夺。市场既是无限的（不断有新用户加入），也是有限的（某段时期、某个特定区域内的用户有限），你的信任指数增加了，对手的信任指数一定有所下降。我们建构、合并多个商业维度的目的是为了全方位地整合并给用户提供更多的服务，获取他们的信任。谁合并的维度越多，降维能力越强，谁就拥有更强的市场宽度和长度，将用户信任进行变现的能力也就越强。 总结：对初创企业，相比于盈利模式，积累用户的效率和规模更重要。 第二：获得用户的信任，就要“提供最满意的体验”，“体验”是唯一的标准。 不管是构建信任关系，还是把信任进行变现，我们都需要紧抓用户最看重的一条标准——你能否为我提供满意的产品体验、服务质量？我们消费、买东西，和品牌同样重要的是什么？就是产品和服务的体验度。人们追求极致的产品、服务和体验，这个“极致”的解释就是“越惊喜越好”，是一个期望值不断增加的标准。所以，没有好的体验，就没有好的信任。这就是为什么即便为用户提供免费的服务，也要做得超出预期，像做一件昂贵的产品那样对待它，否则用户就会不满。 总结：“体验”是情感的维度，企业创造的“体验指数”决定了用户是你的“消费者”还是会成为“粉丝”。 第三：有眼光的企业都在积累用户，没眼光的企业只重视技术。 朱明跃说：“猪八戒网的转型对我是多么痛的领悟！我们耗费了9年的青春才明白这个道理！”他口中的道理就是：产品仅是入口，人才是商业模式。这是产品的本质和用户的本质。如果不理解这个本质，你就理解不了更高的商业维度，也不清楚如何从高维降到低维，用降维的方式打败对手。 2012年，我对谷歌伦敦工作室的副主管Auklan说过一个预言。当时所有人都在调侃即将到来的“世界末日”。我去新成立的谷歌工作室参观，Auklan是接待者。我说：“今年不是地球的末日，而是技术商业的终结。我知道你们在做什么，但这不妨碍我的预测是对的。我认为3年内谷歌会关闭这里，让你回到加利福尼亚。”Auklan听了不置可否，他耸耸肩：“也许，谁知道呢，但谷歌在做对的事。” 结果不到3年，2015年的圣诞节前夕，这间为视频服务商承担了大量技术性工作的工作室就宣告使命终结。他们花钱但不赚钱，至少两年多的时间中未能让谷歌总部看到多少继续存在的价值。Auklan果真回到加州，他被调到圣克拉拉县山景城的谷歌总部负责一个新的技术研发部门的筹备工作。 没几天，他便发来邮件，告诉我这不是一个好玩的消息，他非常失望。我知道，这是让他讨厌的结果，他一定把我归入那种一心只为市场服务的功利的说客。技术理想主义者对世界的思考是单维的。他们认为技术不用考虑用户的感受，反正技术是为用户着想，因此无须讨好用户。可是，在今天这已大错特错，我们必须回归商业的本质： 如果你要做什么，你必须让用户明白和看到即将带来的好处。如果你说谎，用户不会原谅你。如果等待的时间太长，用户也不会原谅你。微信(hddyph)深度交流商业模式的相关问题，欢迎深度沟通交流，学习！ |
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