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戴森技术有限公司是英国一家专门从事家电产品生产和研发的国际公司。2017年收入为35亿英镑；全球超过8000名员工。在全球首创了“无叶风扇”产品，并在中国等多个国家申请了发明和实用新型等专利。  戴森公司每年会拿出10%~15%的销售收入用于研发。这种策略使得已经拥有3000多项专利和超过500项发明。  DYSON吸尘器主打的两大特点是「吸力永不减弱」与「零耗材」（不需要替换集尘袋、滤网等）。靠着这两项特点，DYSON在2015年占有全球四分之一无线吸尘器的市场，而DYSON幕后的推手是有「现代版爱迪生」之称的James Dyson。  詹姆士戴森爵士(Sir James Dyson) 作为DYSON公司的创始人和领导者, 是这个时代最伟大的创新者之一。 DYSON创新之路 1974年，对设计工业产品有浓厚兴趣的戴森将自己家的手推车的前轮改为球(如图)，以提高手推车的稳定性和机动性，他称之为球轮手推车，并且成立公司将其生产和推广，使其迅速成为园艺产品的俏手货。  改良前  改良后 可惜的是，因为对市场的见解与其它股东不同，几年后他离开了这家公司，而且由于改良手推车的知识产权 -专利 (Intellectual Property - Patent)登记在此公司的名下，他同时失去了该技术的专利。 1978年他观察并注意到生产球轮手推车的喷涂室中的空气过滤器频繁被粉状颗粒堵塞（正如吸尘器袋遭遇灰尘堵塞一样），因此设计并建立一座工业气旋塔(其后改良成为DYSON的核心技术Cyclone Technology)，通过施加大于重力10万倍的离心力去除那些粉状颗粒。 通过观察得到的创意啟发(Observation & Ideation), 戴森将同样的原理应用到了吸尘器上。 他对家里吸尘器的吸力日渐减弱感到不满意，拆解吸尘器后观察到集尘袋被一层灰尘堵塞，造成吸力减弱，于是他决定自己改良吸尘器。五年内进行了5127次实验模型和改良迭代(Prototyping & Iteration [*])，终于发明并以工匠精神商品化了全球首个无尘袋吸尘器。  [*] Dyson employs radical and incremental innovation to produce well-considered, high quality, and disruptive products.  毕业于艺术学院的戴森很多时是从设计思维(Design Thinking)的角度开始创新的。 首先，他会提出很突破性的创新设计想法，比如将气旋取代集尘袋，同时他会制作一个物理原型(Physical Prototype)来测试他的这个想法。然后是一系列的新发现，实验，改进。最终得到高质量的产品。 经过这千百次细小的，渐进式的创新研发(Incremental Innovation)，生产出真正替消费者解决问题的产品，使得DYSON成为家电行业的颠覆者。这是一个经典的颠覆性的渐进式创新(Incremental Innovation)。   Video of the Interview with Sir James Dyson about Innovation : 创意突围与知识产权 在初创时的8个年头里，戴森与当时许多发明家一样，只想把圆锥式双气旋系统的专利技术(Patented Cyclone Technology)卖给大公司（包括当時美国吸尘器第一品牌，胡佛家电HOOVER），却吃了闭门羹，因为他们不想放弃一年有约五亿美元规模的集尘袋生意。 然而, 戴森最终获得日本人的投资，在日本市场推出了售价高达2000美金的G-Force吸尘器，并得到1991年日本国际设计博览会奖。  DYSON G-Force Model 日本市场的成功让James Dyson得以回到家乡Wiltshire成立DYSON品牌，并有了RDD(Research, Design & Development)研发中心，于1993年正式推出挂名DYSON的DC01吸尘器。 在这期间，圆锥式双气旋系统技术陆续出现仿制。1999年当时美国的胡佛家电也仿制DYSON的技术，这项官司案打了18个月，DYSON获得胜利，法院裁定HOOVER侵犯专利(Patent Infringement)，而后几年时间，DYSON逐渐在美国拿下更高市场份额，2005年超越HOOVER成为美国市场占有率第一。 这例子使得DYSON非常重视知识产权资产策略(Intellectual Property Asset Strategy) - 从创意(Idea)到创新(Solution)每一步都以企业无形资产的高度去思考及规划它的专利, 版权和商标等。 相对而言, 中国从事三创(创意, 创新, 创业) 的人员普遍对知识产权的意识与认知不足, 甚至有些相关资深人士(如创意总监, 产品经理, 研发主管等) 都说不出知识产权(IP) 包含那些最基本的元素。 他们一般会说这些问题应交由法务部门或代理律师处理, 与三创没有直接关系——这种令人担忧的情况，是国家及企业在全球知识型经济中发展自主创新的一大挑战。  从观察, 创意和用户体验中不停地探索并发展突破性技朮來进行产品创新(Product Innovation)及服务设计(Service Design) - DYSON的工程师在研发Airblade烘手机的过程中，发现快速移动的喷射气流会从四周的环境中吸入更多的空气。 从这一偶然观察(气流倍增现象)，最终成为了戴森Air Multiplier（无叶片）风扇系列的核心专利技术并在2017年推出DYSON Supersonic吹风机。 原型设计与用戶体验 通过不停的实验，让产品成为佼佼者。DYSON的静音风扇是在64位工程师耗时3年，试验640个版本才正式售卖。 到现在为止，漫长的研发和原型设计(Prototype Design) 依然是DYSON的创新生产中最核心的部分。 DYSON的新点子，来自于全球超过2000名，占了公司人数约四分之一的工程师与科学家。在英国西南部威尔特郡总部一楼、被玻璃墙围起来的研发中心里，工程师与设计师不断以戴森坚持的“爱迪生方式”进行研发——素描、做原型、测试、等着失败、找出问题、再做新的原型。 正是不停尝试与修正的反复动作，让DYSON的产品不仅具有独特性，还让消费者很难有挑剔的地方。DYSON鼓励工程师去尽情幻想, 尝试与失败。他希望透过幻想让员工创造最有巧思的产品，透过失败将产品的瑕疵一一修正。 同时, James Dyson非常重视用戶体验。 他认为消费者透过透明集尘桶可以深刻体会到机器的强大吸尘功能，使得他们更加认可机器的价值。将集尘桶制作成透明的成本不高，在整部机器是很小的改进，但是用户因此得到的体验是无价的，也使得DYSON的产品可以与同类产品很好区分开来(Differentiation)，成为它的独特性(Uniqueness)。 跨界创新:产学协作 James Dyson不单重视跨学科(STEAM教育) 的全方位知识元素融合(特別是科技与美学及硬体加软体的協同), 也大力推动产学研跨界合作來提高创新生产力。 从2005年开始，DYSON用了12年的时间，耗资2.8亿英镑与伦敦帝国理工大学(London Imperial College)的Andrew Davison教授合作开发电脑视觉核心系统，最终研发出兼具智能视觉系统和高转数数码马达(Digital Motor)及气旋技术的DYSON 360 Eye机器人。 为更好地研究视觉系统，开发出更有市场前景的新一代智能机器人，戴森决定与伦敦帝国理工学院继续携手合作，共同设立机器人实验室进行专项研究。研究中机器人最大的特色是使用视觉和逻辑来适应周围的世界，因而灵敏度极高，更加智能化。 Video about DYSON 360 Eye: DYSON创新管理的启发 DYSON早期的成功很大因素是James Dyson的坚持不懈(Persistence)，但也要归功于他持续不断的创新和完善自我(Incremental Innovation and Continued Improvement)。 这些都成为了现今DYSON公司商业模式及渐进式创新文化的核心部分，引领公司不断创新，颠覆市场，领先竞争对手。 通过对传统产品的重新调整，完善， 戴森使得沉闷的传统家电产品焕发出勃勃生机, 没有比这更有革命性的创新了。 从英国DYSON公司的创新模式案例和美国IDEO公司的设计思维创新流程(IDEO Process[**]) 的启发中, 可以领悟到一些很关键元素(结合理论与实践) 作为对IPSD(Innovation for Product & Service Design产品创新与服务设计) 课程的学习旅程(Learning Journey)进一步思考并持续改善的参考, 精益求精。 [**] IDEO is a global design firm founded in Palo Alto, California, USA in 1991 with innovative clients (e.g. Apple and Google) embracing human-centered design. 作者简介 马陈杰 先生 Mr. Henry Ma 香港大学SPACE中国商业学院 （创新管理系）系主任 英国剑桥大学工商管理硕士 马陈杰先生毕业于英国剑桥大学(University of Cambridge)获工商管理硕士并为香港大学(University of Hong Kong) 博士侯选人，研究领域为产学硏合作治理，市场导向创新，科技产业化等。曾任香港科技大学市场总监(CMO), 主管创新营销和初创培育。 学术研究以外，马先生有近20年工业市场营销及亚太区管理经验，曾任职于多家全球性美国上市公司;其中包括3家美国道琼斯工业指数公司：通用电气(GE)，杜邦化工（DuPont）和3M公司。在大中华区多个城市也有生活和工作的经验。 马先生在通用电气领导亚太区团队创立了全新的业务平台(应用于运动产品的高新材料市场），成为增长新动力。在杜邦任职期间，主管亚太区高尔夫球业务及推动以市场导向的创新项目并同時与多个国际品牌合作, 完成全球第一个可再生热塑性材料技术(Bio-based Renewable Thermoplastic Material Technology)应用于高球核心(代替橡胶)的产业化案例，从而为整个行业创造了更广阔的蓝海市场空间(超于3倍原有市场规模) 及协作生态系统。这个项目也因此获得杜邦亚太区创新营销奖。 作为美国FOSSIL集团的第一任材料创新总监，马先生领导跨部门国际团队和跨界合作伙伴，以开放创新的方式与业界共同开发出新材料应用及新工艺流程，为传统制造工业和高端金属消费产品提供了降低'金属过敏'的潜在风险及解決相关市场痛点之方案。 课程简介 产品创新与服务设计（IPSD） PgDip in Integrated Innovation for Product and Service Design (IPSD) IPSD课程以理论与实践相结合为宗旨，所有师资均为创新开发领域的专业领袖，超过半数老师拥有博士学历。除了香港大学的资深教授外，还包括来自不同背景的海内外业界精英授课，如英特尔、三星电子、苹果电脑、微软、腾讯、阿里巴巴、牛津大学、通用电气、西门子、3M、三星、联想、国际律师行等；也有创新界的顾问专家，他们曾服务于很多知名企业，如香港上海汇丰银行、中国建设银行、国泰航空、和记电讯、华为科技、假日酒店、上海世茂房地产。讲师们会把世界上最崭新的设计思维工具介绍给同学，通过案例与同学分析优秀的业务例子, 帮助同学们在产品与服务的领域上更富竞争力。 课程大纲 模块1：香港大学[校内工作坊]——超越自我 模块2：创意与企业突围策略 模块3：用户与情景研究 模块4：创新与跨界管理 模块5：价值机会分析：产品和服务定位 模块6：设计思维与服务创新 模块7：概念原型与设计 模块8：知识产权资产策略 模块9：品牌承诺与增值服务 模块10：产品创新与商品化 模块11：创新风险与不确定性管理 模块12：[产品创新与服务设计]专案 |
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