|
老门店如何激活 门店如同商品一样，都会经历生命周期，何一家门店都会面临生命周期末端——死亡，即便是百年、千年企业也是如此。因此要在门店不同生命周期的处境中选择不同的策略，来延长每个阶段的生命，避免过早夭折，获得有续发展。 在门店的培养期、成长期、成熟期，门店的规模、收入、利润不断壮大，门店经营蒸蒸日上，市场份额逐渐扩大，但是过了成熟期（不同行业门店成熟期到来时间不一样），由于竞争者逐渐进入，市场不断洗牌，门店经营压力巨大，营业额成长疲软。为了扩大市场份额，门店将进行店格提升，同时大量举办促销活动，拉动来客，商品的毛利率下降，门店管理成本增加，获利能力下降。这也是很多老板头痛的问题：搞了这么多年，没赚到什么钱。不过穷则思变嘛，到了这个节点老板一般都会着手思考门店发展的问题，那如何激活老门店发展，焕发门店业绩第二春？ 门店销售乏力、利润下滑，如何从根本上解决问题？其实从根本上解决问题就得思考门店的生产力问题，如门店定位，门店产品模式、门店位置等因素，涉及到门店模式的调整，上升到战略和商业模式层面，因此想从根本上解决就得思考这些。小编要说的则是门店生产关系的调整，从过去的员工为老板打工变成现在为自己奋斗，即在门店实施合伙人制度。 老门店实施合伙人机制的核心关注点 1、不动存量，动增量。通常门店员工的收入结构是由底薪、提成、津贴、奖金等构成，在门店能持久呆下去的员工至少可以说明对当前自己收入是认可的，因此在保持员工原有收入不变的情况下，作为合伙人参与到门店利润分配，以业绩为导向，门店利润与员工表现直接挂钩，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至没有，以此来激发员工的积极性。 2、经营数据公开透明。很多门店发展不好的其中一个原因就是记得一把糊涂账，成本不合理控制，老板、股东随意支出，每年赚多少核算不清楚。因此在老门店实施合伙人制度，这些不好的风气必须得改变，不然员工又说老板你在画饼。因此小编建议老门店实施合伙人制度至少做到门店经营数据按月度进行核算，同时要向门店所有合伙人公布，至于分红时间可以稍微往后延，如半年度预分配，再年度最终分配。 3、钱在哪，心在哪，结果在哪。俗话说掏钱掏心，门店发展需要靠大家努力，因此作为合伙人需拿行动证明决心，无非就是钱多钱少的问题，只有缴钱了，员工才把门店的业绩目标、考核等当回事，才能以主人翁的心态面对门店发展，也才能真正实现员工与门店的长期发展。 4、目标一致、深度绑定。往往老门店员工是看着公司门店一步步发展起来的，在门店前期发展过程中也是有一定的资金原始积累，同时对公司的认可度比较高，毕竟时间久了，自然就有感情了嘛。因此对那些认可公司发展的门店核心骨干，给与他们公司层面、区域门店层面持股的机会，作为公司发展的中间力量。 新店如何裂变 每个门店老板都会关心的三个问题：第一，如何既快又稳开出更多的门店？第二，如何大批量培养人才，裂变人才？第三，门店开出来后，如何保证业绩的持续增长？这三个痛点：店、人、业绩，一直困扰着很多连锁企业，那到底如何去解决这些问题呢？ 一、门店合伙人裂变激励机制 在公司现有的门店实施门店合伙人裂变激励机制，其目的就是在于为了加强合伙人对门店业绩的关注，吸引和保留门店优秀人才，实现公司门店快速扩张。那怎么裂变？如实践中有很多门店搞的“店长培养计划”就是很好的参考，如下所示： 职位 新店长培养方式 老店面持股比例 新店面持股比例 店长 老店长培养新店长 A B 老店长独立开店成为新店长 C D 方式一，通过老店长为公司培养输出新店长，老店长不仅可以获得新店一定的持股权利，还可以继续享有老店之前的股权。 方式二，老店长自己出去独立开店成为新店长，还可以保留其在老店一定比例的股份。通过这两种方式达到门店人才培养、门店扩张以及提高员工积极性的效果。此两种方式需要公司建立完善的店长培养标准，要求能准确、完善得评估新店长是否胜任新店长要求，比如可以从新店长候选人的个人能力、个人销售业绩、门店销售业绩、未来价值等因素进行考量。如果没有机制标准作为支撑，则门店合伙人裂变激励机制的执行力效果将会大打折扣。 二、新门店项目跟投制度 新门店在建立的时候往往需要大量的人力、物力、财力的投入，而门店员工往往资金能力，因此为解决新开门店的资金的问题，可采取公司层面股东、核心管理层等作为新门店的强制跟投对象。门店员工作为自愿跟投，门店员工根据其在门店职级对其认购数量设置上限。同时还可以引入外部投资者，作为门店财务投资人。因此通过新门店项目跟投制度解决了资金问题就可以使门店在短期内快速扩大。不过关于新门店跟投制度，以下几点仍然需要关注。 1、利益共同体，利润共享、风险共担。在新门店实施跟投制度，各方共同参与，公司股东和核心管理层更多作用是在门店的战略定位层面，外部投资人作用更多的是资金层面，而门店经营的发展最终落在门店经营班子上，因此门店发展好坏，经营班子起着重要作用。因此在经营班子搭建上需要重点关注，同时如门店发展起来了，大家一起享受门店经营发展成果，同样的门店如存在亏损，则大家也需要一起共担亏损。 2、跟投模式选择。项目跟投制度虽然大同小异，但还是有一定的区别。比如有虚拟的跟投制度即各方资金进行集合投入到门店，以门店为虚拟核算主体，也有以项目或门店成立一个有限合伙企业，有限合伙企业对项目仅有监督建议权即收益分配权，或者也有由各方共同组建投资主体，按持股比例持股，共同管理、共担风险、共享收益。虽然跟投方式不一样，但核心还是门店经营班子主要负责门店日常经营，投资者主要负责外部资金。 3、退出机制。从实务角度而言，退出机制设定，直接关系产生争议后能否顺利解决。如跟投人员中途离职、项目如何清算、跟投人如何退出，均易产生纠纷。因此需对各种退出情形进行明确，如正常退出、负面退出、特使退出、其他退出等，以及退出的价格，退出的股份由谁受让等，都需在方案或协议中予以明确。 关于门店裂变还有其他模式，如承包制等，小编就不过多阐述。小编的观点还是要想门店或公司实现业绩快速增长，单纯的雇佣时代已经结束，未来是合伙人时代。在合伙时代，要有合伙人思维，这样我们的人才才会源源不断，业绩才会蒸蒸日上。 |
|
|
