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盛和塾《问稻》栏目，带您走进经营者与稻盛先生的问答现场，希望您从中找到解决经营困惑和难题的答案。 我经营的是眼镜架制造公司。父亲于1928年创业，我是第二代经营者。 利用父亲留给我的信用做基础，出口和国内市场都在增长，业务内容也不断扩增。 我开始提出多元化经营的构想，成立分公司。 我将各个部门里具有才华的人升格为特别领域的负责人，让各公司的总经理可以自由展现创意，也让被授权的员工可以越级提出创意，目的是让组织充满活力。 但是，我期待能有表现的总经理和员工却各自持有定见，不愿配合我的思维去行动。 我想有所整顿，却惹来人才出走的结果，目前处于无计可施的窘境中。 我认为是因为自己能力不足才造成这样的结果。 当初我想借由成立分公司，将权力下放给可以经营的员工，激发他们的工作热忱，没想到适得其反。 我正在为此反省，希望得到塾长的建议和忠告。 这样做并没有问题，但是不知道为什么，很多中小企业的经营者朝多元化发展要采用成立分公司的手法。 要知道，成立很多家分公司，就算营业额合计有十几亿日元，但是人才分散，公司组织也会跟着变弱。 尤其是如你所言，已经人力不足，公司的人才又不断出走，当然组织就变弱了。 因为功能不同就分别成立不同的分公司，这绝非正确做法。 尽量让公司各事业部从事多元化经营的意图很好，你应当努力“在事业部里培养能够让员工充满活力的工作风气”才对。 案 例： 以前也有一位经营者和你一样，分公司一家接着一家开，他将经营权下放、论功行赏、让员工担任总经理等等。 我认为用让员工升任总经理、业务经理的方法无法有效地激励员工，可能会让公司的管理陷入更麻烦的局面。 因此我建议他“将5家公司合并成一个，采取事业部制的方式营运”。 结果他将分公司又结合起来加入总公司，最后将公司营运推展到股票上市的佳境。 我想这是“借多元化名义，广设分公司，导致公司组织变弱”的最佳实例。 即使是事业部门经理，也要做到能够让底下员工开心地为经营者工作，否则也不能算是成功的多元化经营。 就中小企业而言，成立新事业到出现盈余，一般得花费3年。如果3年之后公司获利仍是赤字，表示所执行的多元化策略有问题，必须趁早做出类似结束公司的决定。 我发现一个有趣的问题：发展得很好的事业，都是一开始就很顺利。 开始创业就出现困难的，虽然不断努力克服，终至转为盈余，但接着问题又来了——营业额始终停滞不前，几乎未见成长。 这项观察带给我一个启示：实力不足的中小企业，朝多元化发展，如果3年还无法让新事业生存就只能放弃。 因此，实行不易撤退的多元化策略，并非好的经营方式。 以前我就一再强调，多元化经营本身就潜伏着很大的危险。 但是中小企业如果要晋升为大中型企业，又不能不通过多元化这个爬坡道。 只经营一个公司就很困难了，何况同时经营两家或三家以上的公司，难度更是以几何级数增加。 一个人实在忙不过来，因此很自然想要朝成立分公司的方向前进。 问题是，如果被任命为分公司总经理的人从此安居其位，就无法达成你想要让公司整体业绩成长的愿望。 所以除非作为经营者的你自己能解决这个问题，否则你的多元化策略便无法成功。 只要踏出多元化的脚步，就意味着你再也没游玩的闲暇了。 换句话说，你需要“付出不亚于任何人的努力”。 除了努力，你也需要“超级优异的集中力”。 如果你的竞争对手以100%的力量集中在一个事业上，你却得将精力分成两份、三份，当然不可能打败对方。 你的工作量一定要增为现在的3~4倍。所谓的多元化就是这么回事而已。 好处是，如果能登上多元化的爬坡道，就有可能从中小型零碎企业蜕变、转型为大中型企业。 （文章节选自《经营三十四问》） 很多经营者认为，进行多元化的经营，广设分公司之后，作为总经理就可以下放权力，变得轻松起来。 其实恰恰相反，越是拥有了分公司，经营者越是应该付出不亚于任何人的努力，更加专注于每一项事业才对。 而且如果分公司用了3年还无法盈利，就可以考虑放弃，改为事业部经营制。 稻盛先生说，多元化经营本身极具风险，能否渡过这一关，要看企业家经营者能否拿出真本事。 |
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