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《CEO说：像企业家一样思考》，作者：拉姆.查兰，徐中译。 本书的内容虽然关乎企业经营，却简单易懂。全书分为九个章节，依次围绕：商业中的通用语言、现实世界中的商业智慧、如何达成目标以及对领导者个人的建议四个主题，展开了化繁为简的阐述。 以下是对全书的精华摘录。 企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车辆的运行效率。 要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解—— 1、现金净流入：企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。 2、利润：指税后净利润，即公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱，利润指标反映了企业的赢利能力。 3、周转率：描述货物周转的时间长度，存货周转率就是一年中存货周转的次数，该指标反映了企业的运营效率。 4、资产收益率：= 利润率 * 周转率，反映了企业资产的赢利能力。 5、业务增长：指业务销售收入的持续增长，由市场规模和成长性决定。 6、顾客：企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确决策。 当毛利率从52%跌到48%时，要去探个究竟：到底是因为用了更多的钱来生产产品还是因为费用不变，价格却因为竞争而降低了？ 毛利率降低也有可能是因为顾客结构发生了变化，比如，卖出去的产品多属于低利润率产品，而高利润率产品卖出去的则比较少，此时应该关心：这种趋势是否会继续加速？ 在你磨炼商业技能的时候，请仔细思考资产收益率这个概念，以及它的基本组成要素：利润率和周转率。要提出一些这样的问题：与行业中最好的公司相比，你的资产收益率如何？在过去的几年中，资产收益率的状况是变好还是变坏了？不管在哪个行业，哪些公司拥有最高的利润率、周转率或资产收益率？你能从它们那里学到什么？ 资产收益率一定要高于你使用自己的钱或别人的钱所付出的成本（所谓的资本成本率），这是商业运作的真理。 如果全公司或者你所在部门的业务落后于竞争者，你的个人发展也将受到影响。 不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标，奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式，你需要知道为什么以及怎样使业务增长。同时，还要考虑你的公司是否在一条可持续的轨道上发展壮大。 看看你的现金状况，或许在销售收入增长的同时，你的现金状况却变得更糟了。你的业务增长是在产出现金还是在消耗现金？你的利润率是改善了还是变得更糟了？ 看看你能否为你的公司回答以下这些问题： 1、贵公司去年的销售收入是多少？ 2、贵公司业务在持续增长吗？业务增长是平稳还是在下降呢？业务增长前景足够好吗？ 3、贵公司的利润率是多少？它是上升、下降还是保持不变的？ 4、贵公司的利润率与你的竞争者相比如何？与其他行业相比如何？ 5、贵公司的存货周转率和资产周转率分别是多少？ 6、贵公司的资产收益率是多少？ 7、贵公司的现金净流入是增加还是减少了？为什么会这样？ 8、贵公司在竞争中是成功了还是失败了？ 如果你能为你的公司回答上述问题，就说明你正在使用商业的通用语言，正在得到有关你所在公司整体经营的全景图。而获得这种语言和全景图并不需要很多数字——只需要销售收入、利润率、总存货、资产量和现金量，这些数字都可从公司的年报中提取，且并不需要非常高的精确度来了解公司的经营现状。 大多数私营公司的管理层一般认为，高管之下的员工，对于公司的经营数据很少有人会理解或对此感兴趣。应该提醒他们：如果让员工知道了公司是如何运作的，不仅能让他们为公司做出更大的贡献，也能让他们拥有更多的空间和机会来施展自己的商业智慧。 最优秀的CEO知道赚钱和创造财富是通过市盈率倍数来实现的，这个倍数也可以称做“P-E值”或者“市盈率”，其中P是每股股票的价格，E是每股股票的利润（每股收益），即公司为每股股票赚得了多少利润。如果P-E值是7,就意味着如果每股股票的利润时1美元，那么它的股票价格就是7美元。P-E值越高，创造出来的财富也就越多。P-E值显示了对一个公司目前和将来赢利能力的期望，它反映了赢利模式的质量。这个赢利模式由现金净流入率、利润、周转率、资产收益率和业务增长等组成，与竞争者和将来情况进行比较。通常，P-E值是基于历史记录和投资者对管理者有能力保持赢利水平的信心。 公司的P-E值实际上是由市场决定的，主要是基于个人投资者和证券分析师的评估，证券分析师的工作就是给他们所关注的公司决定一个合适的P-E值。 通常的比较是，将某个公司的P-E值和标准普尔500公司的平均P-E值作比较，标准普尔500公司是从众多行业中选取的最有代表性的500家公司，反映一个国家总的经济状况。例如，2000年夏天，美国汽车行业的平均P-E值大约是8，而标准普尔公司的平均P-E值是23，这就表明投资者认为汽车行业的未来业绩不如标准普尔500公司的未来业绩。大多数的证券分析师认为美国的汽车行业是一种周期性的行业，在通货紧缩和利率大幅度升高时的经营业绩一贯很差。周期性的行业缺乏投资者钟爱的一致性和可预期性，所以其P-E值比非周期性的行业要低。 一家上市公司如果能够在不降低周转率的情况下使其销售收入和利润都得到增长，其P-E值就会提高；如果周转率也能提高，那就更好了，这样股票价格就会上涨，股东们就会变得更加富有。 如果公司没能够实现每股的赢利目标，即使只差一分钱，或者宣布业务增长不像预期的那么高，都将导致市值产生严重萎缩。 CEO必须清楚公司的P-E值是多少，以及该P-E值与竞争对手、标准普尔500公司的P-E值相比如何？然后花些时间认真思考：自己和公司是否致力于一种可持续的、可预期的、有赢利的业务增长？是否有足够的现金来源？是否有不断增加的利润、资金周转率和资产收益率？所有的这些是不是都比自己的竞争对手强？比起标准普尔500公司是不是更好？也有可能公司的P-E值比竞争对手要高得多，但比起其他行业的公司却低得多，这就表明人们认为该行业没有多少发展空间了。 如果你愿意花时间的话，天赋是可以被观察出来的。注意观察哪些任务适合某一个人，增强他和他周围人的能力，是一件非常重要的事情。 如果你在销售部门，可能看到过销售业绩最好的人被提拔为销售经理，结果却彻底失败。如果老板真的认真观察过他，就有可能发现他其实只是一个个人贡献者，他全力以赴把业务做得很成功，但他可能没有意愿，也没有能力来招聘和培养下属。 我看到了很多次人们如何反复准备着去谈话，可到了要解决问题的那一天，他们却退缩了。 社会化沟通执行机制是战略执行的关键，我们要洞察出自身信息交换和协调的关键点，从而设计出适合自己公司的社会化沟通执行机制。 一种社会化沟通执行机制可以简单到来自于CEO的一封信或一份报告——在一家公司，新上任的CEO了解到，员工业务素质和职业素养都良好，但是公司并没有赢利，重复工作和高成本是症结所在。因此，他引入了一个利润分担计划，让每个人都知道这是怎么运作的。然后，他开始每周发布关于消耗成本最大的三个方面的报告：员工总数、重复劳动的数量以及废品数目。一位有着30年工龄的老员工被这些报告所震惊，他说：“我一直不知道我们并没有创造财富。” 每周的报告让每个人用一致的目光去看待业务的进展，把每个人的努力与公司的重点工作协同起来。 设计社会化沟通执行机制是领导人的一项重要任务，而不是人力资源部的任务。 每次会议开始，他都要总结一下过去一个月，或者该年度的亮点。接着，首席财务官分析月度赢利和年度赢利，并和公司的目标进行比较。然后，首席运营官把销售业绩介绍一遍——把成果公开和反复共享，可以建立一种内在的责任感。 没有一个商业成功者不是同时具备了商业智慧，以及领导能力和组织能力。商业智慧提供了行动的路线图和清晰的分析，但是，除非你想一直做一个个体户，否则，就要学习如何把人员和重要工作密切联系起来。如果你已经清楚要做什么，再来想想你周围的人——他们具备了相应的技能和才能了吗？如何教练辅导他们？哪一种社会化沟通执行机制能够加速信息流动和决策制定？ 每家公司都面临各种挑战。你首先应当确信自己了解公司面临的挑战： 公司去年的销售业绩如何？ 销售是呈增长态势还是不断下降，或者停滞不前？对此你有什么看法？ 公司的利润率是多少？它是增长、下降还是持平？ 公司的利润率和竞争对手相比如何？和其他领域的公司相比呢？ 你知道公司的存货周转率和资金周转率吗？ 公司的资产收益率是多少？如果你已经知道利润率和周转率，就可以用公式：R=M*V 计算。 公司的现金净流入是不断增长还是下降的？为什么会增长或者下降呢？ 公司在竞争中是不断扩大市场份额，还是反之？ 概述公司的各个基本面，不要让职务等级或者“竖井”（职能部门）影响你对公司业务核心内容的理解，然后退一步，从全局的角度观察公司的业务，你对公司的评价和从高层那儿听到的一样吗？ 接下来应该考虑的，是公司运营的更广阔背景——贵公司某项业务所处的外部环境怎么样？列表显示出所有能够影响贵公司赢利能力的外部因素—— 行业产能是否过剩？ 行业是否正处于整合中？ 该项业务是否面临激烈的价格竞争？ 该项业务是否会被汇率波动和利率变化所影响？ 该项业务是否面临新的竞争对手？ 该项业务的电子商务发展得如何？电子商务将如何影响贵公司的发展？ 列出的外部因素越多，情况也就越复杂，因此，你需要搞清楚哪些因素是重要的。突破复杂性之后，为你的业务领域找出需要聚焦的重点，并确定三四个需要优先考虑的事项，并找出它们如何共同影响公司的现金净流入能力。 能做出成绩的首席执行官掌管着商务和人事两方面的任务。 想一想怎样让下属的水平不断提高，以适应未来的挑战——现在胜任这个职位必需的两三个条件是什么？两年以后这些条件又是什么？阻碍他继续发展的一个主要障碍是什么？该怎样帮助和教练辅导他们？ 将工作小组、团队或者组织看做一个整体，然后问这样一些问题： 各种想法和信息能够公开和自由地交流吗？ 决策的速度如何？ 决策的质量怎样？ 决策是否被坚持执行，还是经常重新考量和重复工作？ 我们的会议是充满建设性和使人振奋，还是缺乏建设性、令人乏味？ 作为企业领导者，要带着街头小贩一般的紧迫感挑出三四件重点工作，让自己和下属专注其中。不要试图面面俱到，也不要朝三暮四，更不能在挑战面前畏缩不前。要不断强调那些重点工作，让全公司上下心往一处想、劲往一处使。 作为企业领导者，更需要超越街头小贩的局限，努力去构建一个可以让重点工作得到落实和执行的优秀组织。为每一个职位找到合适的人选，开发他们的潜能，让他们负起责任。协同整个组织，将人们的努力引导到优先的重点工作上，寻找能够加速信息流动和协同各方面人员的沟通机制，让团队更加果敢担当，打造真正的执行团队。 分享完毕 |
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