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部门中总有几个无法合得来的下属，老是觉得不顺眼，与我格格不入，到底是他的性格有问题，还是我的管理没到位？ 我相信任何管理人员都有过类似我目前的状态，也经常暗示自己是个部门领导，绝不能带有色眼镜看下属，更不能偏袒任何人。”也经常设法与这些人接近，尽量做到“一视同仁”的地步。 但是，事实证明，他们虽然表面上装得平静无事，工作上也相当卖力，我们之间却似乎有一条看不见的鸿沟，相处之中仍然令人觉得“很尴尬”……。 任何人都有“投缘”、“意气相投”的对象，也有与此完全相反的对象。 管理人员对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对你也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。 在我的管理生涯中同样遇到过很多次这种情况，那么，如何把化解这份“尴尬”？我认为管理者应该从思维心态和向下沟通两个方面来解决这类问题。 No.1 思维心态 改变观念 世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。 因此，对不合的下属，你必须改变观念： 例如：“我好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在处人处事的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？” 如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不复再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，自非寻常。  把管理中的每一次挑战都当作磨炼的机会 剖析对方 通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。 那么，你对合不来的下属，要需要养成“多看他的长处”这种习惯。坦率地承认他的长处，致力于不看他的短处。 最重要的是从他的身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有莫大的好处。 积极接近 以双方共通的部分为“接触点”，拿它做为共同的话题，与他交谈。 例如：“听说，你很喜欢看电影，真巧，我也是电影迷呢。最近，**影城出了一个暑期特惠卡，看电影9.9，你知道吗？……” 善用长处 任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。 在“如鱼得水”的情况下，下属整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。 除此之外，下属对管理者有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而图以工作成绩回报。对下属个人也好，部门也好，这都是好现象。  用人之长 补事之短 No.2 向下沟通 共享业绩目标 管理者在沟通目标的时候，有两个维度的内容一定是要做到的。1、共享收益，一定要明确收益，要让活团队伙伴明确达成目标之后，自己实实在在的收益是什么，自己的结果是什么。2、表明实力，为什么你能达成这样的目标？你具备什么样的资源？这些可以给到员工激励，帮助员工树立起自信，调动出色的状态 当然，目标是需要反复传达的，要想做到目标共享，就需要不厌其烦，一遍一遍的向伙伴去传达，直到所有伙伴们都知道团队的共同目标是什么？  目标需要反复传达才能实现目标共享 共享达成方法 我们要去共享我们达成的方法，要生成策略、匹配资源、协助辅导，要给到员工实实在在达成目标的方法和工具。 这个过程中，团队必须要形成合力，要让团队的每一个个体都可以真实地参与到共创中，在这个过程里面能够寻找达成目标的策略，然后大家去共享达成的方法。大家一起共同参与，共同发现，共同创造，最后共同行动。 共享团队状态 我们管理者通常最关心的往往是结果数据，但是常常忽略团队状态。我们今天要想达成一个共同的目标，管理者跟员工在启动、在沟通过程中，除了共享目标之外，还是需要传递状态。比如我原来在天津带团队在打千万战役的时候，为了去激发整个团队的状态，我们共同去爬了次长城，在爬长城的过程中让每一个伙伴的状态然到极致，在这种状态亢奋下，共同去报出目标，然后全力以赴去打。 我们一直以为是过程，数据带来的结果错，其实是团队亢奋的状态和出色的技能带来的结果。所以管理者一定要去不断的去传递状态，激发状态和燃爆状态，这些是保证我们目标达成的根本。 无论是哪种类型的员工，每个人内心都有一团火，都想在工作的领域取得一定的成就，管理者的责任就要要让每个人内心的那团火熊熊燃烧。作为一个管理者，也有责任有义务去帮助用正确的理念去影响我们的伙伴，帮助他形成正确的价值观和认识。所以管理者要懂得用价值观去塑造价值，帮助我们的伙伴形成他的价值观和人生观。还是那句话，作为管理的底层是工作有成效，员工有成就。当我们秉承着这样的心去成就伙伴的时候，我们一定能够做好沟通。 |
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