最近这两三年，与商超领域数百位企业老总的对话沟通中，我发现他们有如下的痛点： 1、在一个存量市场上找不到增长点了，虽然现在社会消费品零售总额每年还在以8-9%的增速在增长，但基本上增量部分都被电商给抢走了，区域实体零售面对的基本上就是一个无增长的存量市场，在存量市场上，以前靠把门店简单复制、规模做大可以持续盈利的老盈利模式走不通了，现在不仅新开门店迟迟难以盈利，就连老门店也因人力成本上升、租金增加、销售增长乏力甚至是同比负增长、毛利率难提升等因素影响，从盈利丰厚变得利润单薄、甚至变为亏损了； 2、国内区域零售企业已经习惯于想到就干，边干边修正，在机会遍地、企业成长的系统风险不大的背景下，我们这样做容易把握机遇，快速成长起来，但是在如今机遇很少、企业外部风险越来越大的背景下，犹如发射卫星进入预定轨道一样，如果没有精准的系统的策划，那么失败必将100%。乐城王卫总曾经非常深刻地指出，我们与日本零售企业在精细化管理方面的差距就两字之差：“计划”！我们是无计划或者只有短计划，边想边做，是典型的先行后思，这在粗放式发展的年代是可行的，而且也是占优的，而日本企业总是先思考缜密了再渐次地持续地优化推进，他们是先思后行，这在集约化发展的时代是必须的； 3、门店也改造了，采购也到源头了，自有品牌也推了，为何还是难以持续增长？原因在哪里？看来仅仅门店好看，商品丰富一点，自采和自有品牌多一点，还是不够的，得让商品开口说话才行； 4、被电商和新零售带到沟里去了，这几年一直跟着电商的思路跑，跟着新零售的思路跑，结果发现钱烧了不少，啥也没留下，企业下一步不知该往哪里走了，因为已经没钱可烧了，曾经的利润都给烧没了； 5、中国的顾客越来越懒是个伪命题，表面看起来顾客似乎是越来越懒了，前两年大家在解读方便面市场下降的时候也是这么解读的，结果呢？从去年开始，方便面市场复苏了，美团和饿了吗的烧钱补贴并没有培养出一个日益变懒的消费群体，方便食品的自我革命才是他们实现翻身的根本要素，所以顾客变懒确实是个伪命题：正因为你不变，一年一个样、甚至几年、十几年一个样，一点新意都没有，人家凭什么不对你厌倦？不是顾客变懒而离开我们，而是我们的门店几年、十几年一个样，门店无趣无味，让顾客审美疲劳而变懒，不想来看我们了！ 6、消费升级是永远的主旋律，这些年工薪阶层收入增长速度基本上快于GDP增长速度，国家实实在在的扶贫对于社会底层的兜底作用非常明显，但区域零售企业老板们的收入这两三年很少有增加的，所以社会的中层和底层的消费升级还是非常明显的。 7、消费升级了，我们也在跟着电商和新零售所代表的时代主旋律在跑，但为啥我们却毫无所得呢？究竟哪里出错了？
铃木哲男老师现年71岁，在日本零售业界的活着的专家中是著书最多的，排名TOP1，现已出版17本专著，他的《日本零售精细化管理精髓——52周MD》、《日本零售精细化管理精髓——52周MD实战篇》在日本零售界影响非常之广，铃木老师在日本零售界有着日本零售业的德鲁克之美称！ 铃木老师在上世纪70年代初加入日本的伊藤洋华堂，后来在公司总部负责门店改造部分，在公司前后负责改造了几十家门店，这些门店刚改造完以后，增长都还不错，但是刚过一两年就不再增长了，他意识到：仅仅靠把门店变得漂亮一点已经无法维持门店的持续增长了！ 硬件之外，更为重要的软件如何去运作？苹果公司是硬件公司吗？不是，他是软件生态公司，软件才更重要！ 铃木老师也有同样的洞察！他认为零售业的软件更为重要！于是，1990年3月他成立了自己的咨询公司，开始摸索如何从软件方面帮助零售企业做持续的经营能力和业绩的提升。 铃木老师还发现，在90年代以前，日本的超市行业发展机遇非常多，此时快速行动、由点及面，便能够把握商机，快速成长，但是90年代以后，日本陷入0增长甚至是负增长，企业若是谋虑不周，便会一步错步步错，局部的非系统的优化，根本无法带来整体的持续性的优化，铃木老师顿悟到，根据系统化管理思维的理论，一定要有一个整体性的谋划，才有可能推动一个企业的经营管理能力做长期的持续化的提升。 在这种思想的指导下，经过二三十年的努力，铃木老师创造性地总结提炼出了52周MD(商品规划)的理念和技术，这是一套建立在系统性思维基础上的、主要从企业运营管理的软的方面去提升企业的经营管理能力，提升门店的综合竞争力，提出这一套理论以后，铃木老师开始不遗余力地在日本国内数百家零售企业中推广应用，现在在日本零售企业中，只要是稍微上规模的，离开52周MD，管理干部和员工就基本上不知道自己一天该干什么了，诸如大家非常熟悉的永旺公司、Life超市等都聘用铃木老师做长期顾问，永旺公司甚至规定公司管理人员晋升，必须考试通过铃木老师的理论才有资格晋级，由此可见，52周MD对日本零售业的影响之广之深。 目前，在日本零售业界的精细化管理主要有两项技术：52周MD与单品管理，前者主要运用于超市和大的卖场，后者主要运用于100平米上下的便利店业态，对于单品管理，国内很多零售企业都已经非常熟悉了，但是对于52周MD，国内零售企业对此熟悉且有研究的企业家就很少了，但它确实对于提升超市和大的卖场整体运营能力及水平的帮助是非常大的。
很多零售专家一想到系统化管理、精细化管理，就想到如何在采购-营运-配送之间建立更默契的运营关系，或者是如何站在客户的角度建构各种场景去完善商品结构，然后切入到运营管理，这些系统化的建构虽然比以前的铁路警察各管一段的科层管理要进步一些，但是还不够彻底，一是缺乏顶层设计，二是难以持续地优化升级，很容易在推进中卡壳、停滞不前。 铃木老师首先从时间维度切入，以52周-104中周-1095小周这样的时间维度来确保我们的经营管理行为必须是持续的长久的，同时再以契合顾客的周期性消费行为的商品规划——基于24节气、节庆、公司重大活动及自创的花样百出的节日基础上的商品规划为总指挥棒，重构公司的组织架构、运营管理流程和企业文化体系，以超前的年-季度-月-周计划为先导、整体协同营销企划-采购-营运-配送四大部门，全面系统地规划各项工作即把营销企划、商品品种规划、商品开发、库存管控、人力协调、销售有效管控这一整套系统全面打通，形成全面大循环+各自自循环的有机组织成长系统，这个卓越的系统就叫做《52周MD》（MD即Merchandising商品规划）。 52周MD是通过“作-演-调”的这样一个运作模式来展开的，作（是指采购部门，总部制作的商品销售指南）、演（是指营运部门，在门店的商品演示）、调（是指总部各部门，主要是企划部门，调查、调和、调整），作-演-调涉及到公司的所有部门，需要各部门的深层次协调配合才有可能持续地推进下去。 上述是从企业运作层面来阐述的，而从顾客感知层面来看，把卖场变秀场，让消费者在卖场感受到五脏六腑的冲击波，有来自视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等五感的立体冲击，顾客置身这样的卖场，其购物消费的欲望自然而然地就被激发出来了。 让卖场与顾客的生活紧密相连，与顾客的生活保持高度的同频律动，引领顾客的生活，让卖场在顾客的生活中成为一个优秀的领舞者，而不是被动的陪舞者/跟舞者，在上世纪90年代以后，已经富裕起来的日本人在吃的方面也存在一个困惑——我今天应该吃什么才好呢？我如何能够想吃这些美食了就能够立刻得到呢？每天的生活在吃的方面怎么安排才更加精彩、才更有生活味/烟火气呢？ 让顾客恋上卖场，爱上卖场，离不开卖场！根据52周MD的安排，一家卖场每周有一个营销主题，那么一年就有52个营销主题，有52次大变样；每周又分工作日和休息日，工作日节奏快一点，休息日要吃得好一点，一周就有两次中变化，一年也就有104次中变化；还有每天的早中晚面临的顾客是不一样的，一天就有三小变，一年就相当于有1095次小变化，面对这样五彩缤纷、花样百出的卖场，她所展现给你的美好生活的景象，作为消费者，哪里还拿得出勇气去抗拒她呢？乖乖地跟着走就是了！ 也许有人看到这里会问了：这样做，顾客是乐意了，但是管理干部和员工愿意干吗？ 铃木老师自有解决之道！ 于是铃木老师又提出“有趣的卖场、快乐地工作”这一零售人的职业规范，日复一日地引导企业去践行去坚持去升级，久而久之，那些优秀的卖场就越做越好，各方面越来越顺手，效率也越来越高，这样的卖场也就越活越滋润，那些跟不上的卖场就被顾客抛弃了。“做不到有趣的卖场不是好卖场，不能快乐地工作也不是真工作”，铃木老师的这句座右铭，深刻地揭示出52周MD对于企业影响之深。 铃木老师一直强调，实体零售企业一定要在顾客的体验升值、价值增值中去寻找卖场活下去的理由，绝对不能偷懒，简单地一味地打价格战，这样只会让自己越来越退化，企业与消费者最后是双输：消费者得不到他内心想要的，于是拼命“虐待”门店——只买低价商品，而商家则在一轮又一轮没有底线的价格战中把自己的底裤也输掉了，而52周MD的推广帮助日本零售企业走出了这种恶性循环的漩涡，虽然员工的工作强度更大了，但是工作的创意和乐趣也更多了，员工也更有成就感了，企业围绕52周MD年复一年地修炼升级，周周不同、月月不同、年年都在进步，而且因为不是价格战，而是价值创造，门店的盈利始终有保障，再也不会是双输的结局了。
铃木老师的52周MD予中国实体零售企业的价值类似于推行全面质量管理（戴明循环）的戴明博士予日本制造业的价值，上世纪五六十年代，日本的制造业在欧美人的眼中也是假冒伪劣的代表，此时他们请了美国戴明博士去日本传授TQC技术（全面质量管理和戴明质量管理循环），从而诞生了松下、索尼、日立、东芝、夏普这样的世界级名牌，后来日本人用一个外国人的名字在自己的国家设了一个质量管理的最高奖项——戴明奖，以感谢这位美国人带给日本制造业的贡献。
同样地，我有一种判断，中国的实体零售企业的主要改造方向并非是线上线下一体化，而是用52周MD去升级我们的卖场体验感，让顾客回归到卖场购物，对此，我们确实需要解放我们的思想。 如何判断零售业的发展方向？ 我们可以借鉴吴军博士对于信息通讯领域的发展趋势的判断理论：单位能量所传递的信息量的最大化，由这个理论他得出结论，大名鼎鼎的埃隆·马斯克的发射1万个卫星上天就是6G的论断是个伪命题，因为这样做不符合用更小的能量传递更大的信息量的规律，而从邮政到有线电话、再到无线电话、再到3G/4G/5G时代的演绎都是遵循这一规律的。 以更低的成本向消费者传递更高的幸福生活指数，这应该是零售业的发展规律，从集市到传统百货商场、再到现代百货店及开架售货的超市、再到购物中心\现代百货\专卖店\大卖场\社区超市\电商共存的时代，这一路走来，要么是成本略增，人们的幸福生活指数显著增加，如从集市到传统百货商场这一跃；要么是人们的幸福生活指数没有大的变化，但成本显著下降，如电商的出现；或者是成本下降，人们的幸福生活指数上升（如从传统百货商场和集贸市场到现代百货店及开架售货的超市），接下来我们要问的是：在今后的10-20年中，人们的幸福生活指数在我们超市所要解决的吃的方面应该包括哪些内容？除了线上服务所能够提供的便利性之外，还包括哪些更重要的内容？ 很明显，如果我们假设人们的在吃的方面的幸福生活需求主要是吃得便利，那么肯定电商是最佳的解决方案，到家业务所占的比重也就越来越高，但如果是商品的丰富性、关于美好生活的各种生活提案、卖场现场的综合体验感这些因素更重要的话，那么很显然，实体零售还有得玩。 根据上述，我们不难做出这样一个推论，当零售商只是卖商品，只是低价地卖商品时，而且消费者的主要诉求也就是低价时，此时电商和线上业务将占优势，但是，当人们对于幸福生活指数给予更多的定义，在吃的方面，除了方便之外，它还包括吃得健康/吃得丰富/吃得多样性/吃得新鲜/吃得安全卫生/全方位体验感等因素的话，那么，能够做到低成本地传递这种幸福生活指数的就只有被52周MD打造过的实体卖场了，所以，未来回归实体门店将是消费者必然的选择！
实体店必须重新思考，我们对于消费者而言，真正的价值究竟在哪里？ 如下表，从2022年开始，中国每年奔向60岁的真正的60后人口将增加2500-3000万人，而每年出生的人口却只有1500-1600万人，两者差距每年高达1000多万人，未来面对人口老龄化、家庭小型化（一人两人的家庭会明显增多）、家庭少子化这种新的人口结构时，我们实体零售企业该做些什么？当老年人明显增多时，您认为老年人愿意做宅男宅女，只是在家里下单，然后等待快递上门？如果只是这样的判断，那就大错特错了！  中国目前的人均预期寿命只有76.7岁，我们在未来的10-20年内完全有可能赶上日本目前的人均预期寿命水平，即达到84.2岁，相对于如今的日本，我们至少还有7.5岁的增长空间，在这方面除了医学更加发达、广场舞等可以帮助大家更多地运动，可以继续对人们的健康长寿做一些贡献之外，其实我们实体零售企业，特别是商超行业可做的事情会更多，会更有价值，因为病从口入，“管住嘴、迈开腿”，健康也是从口开始把关的，对于吃好/吃健康这件事情，我们实体商超企业所担当的使命更大。  如果说过去的20年，由于有着庞大人口基数的60-70后渐次成为三四十岁的消费主力、其后陆续登台的80-90后的人口基数每年也有2000-2500万人，这四代年青人口大军浩浩荡荡地走来，加上刚刚从贫困渐渐走向全面小康水平的中国人对于超市商品的主要诉求还是吃得多、吃得丰富、吃得便宜，这两个因素叠加，便助推了国内大卖场（2012年前）和电商（2012年至今）相继高速增长的两波巨大红利，但是从2022年开始，年青人占比越来越少，老年人占比越来越多，我们这些勤劳的50/60/70后们，他们的消费主张中方便便宜所占的比例将会越来越低，而对于吃得健康/吃得丰富/吃得多样性/吃得新鲜/吃得安全卫生/全方位体验感等这些诉求将会比电商擅长的方便主张更重要（电商在生鲜领域是无法做到便宜的，目前消费者感觉的便宜都是电商企业和新零售企业烧钱补贴烧出来的，一旦不烧钱了，这些伪需求立刻就不存在了），这些年，我们都在电商的实实在在的红利时代被电商的大佬们的主张洗脑了，我们自己变得不知道自己该做什么好了！我们实体零售也去做自己的基因中并不擅长的线上购物、跨境购、前置仓、到家业务等等，结果发现这些都是让自己的实体的竞争力更加衰弱的馊主张或平庸主张，我们把自己的核心竞争力弄丢了！ 那么，实体店在满足消费者的吃得健康/吃得丰富/吃得多样性/吃得新鲜/吃得安全卫生/全方位体验感等这些诉求方面是否比电商更有优势呢？答案是肯定的！
只要国内的实体零售企业按照铃木老师的“作-演-调”的工作模式把52周MD（商品规划）有效地导入到他们的门店，让门店成为商品表演的舞台、成为秀场，持续不断地高密度高频率地给到顾客丰富多彩的生活提案，让那些从小康走向富裕且对于每天应该吃点什么发愁的消费者找到归宿感、找到兴奋点，能够在我们的实体卖场去感受生活的美好，我们不再是象现在的大卖场和电商那样，仅仅以价格诉求去卖商品给消费者，而是以综合诉求去卖美好生活给消费者。 那么，怎么才能做到卖生活给顾客呢？是不是我们每家门店都要做到成都伊藤洋华堂的境界，才算是卖生活给顾客呢？ 很显然不是这样的，卖生活给顾客也是有层级的，成都的伊藤洋华堂经历了20多年的迭代，目前已经是处于比较高的境界了，否则他们的领头羊——三枝富博先生也就不会回到日本去担任伊藤洋华堂的社长了，2017年底由领导中国9家门店变成领导全球180多家伊藤洋华堂店铺的大领导了。 其实，我们只需要去勇敢地面对一个现实：现在几乎所有的大卖场的2周一档的海报，只有开档后的3-4天是有效的，其余的10-11天基本上就是无效陈列，费人费力费钱不讨好，完全是价格比拼/价格诉求，我们这种拿自己的弱项去与电商竞争的策略真的是大错特错了！（这就像电影院不做系统性升级，而是把票价卖得更低，以便与更低价的DVD竞争一样，这是自取灭亡！） 那么，如果我们把这种营销方式转化成前述的每周一个主题营销方案，一年52次大变样、一年104次中变样、一年1095次小变样，当顾客置身于这样的购物环境中，他们的诉求还会是仅仅价格便宜这一诉求吗？今年上半年，乐城生鲜传奇开始全面推进52周MD，仅仅只是做到了上述的一小步，就已经使得他们的可比门店的业绩增长20%以上了，由此可见，顾客对于这种有乐趣的卖场是如何地渴望！ 如果我们去认真地翻看一下包括大润发、沃尔玛、永辉、家乐福等这些国内有代表性的商超零售企业的海报，我们就不难发现，除了海报标题，下面的内容2周一档一年26档海报除了告诉我们“我这里便宜”这一信息外，几乎没有别的更有价值、更有吸引力的信息了！ 固然，便宜确实很重要，可以让顾客的钱包相对地经花，让顾客有限的钱包可以买更多的东西，但是渐渐富裕起来的中国人，除了买多之外，已经衍生出了“不要撞衫”、“我要吃得健康、吃得长寿、吃得卫生安全、吃得美味、吃得每天都不一样”，以前是人家买耐克我也要买耐克，现在我们期望我的这款是全世界独一无二的，以前是人家吃什么，我也要吃什么，而现在则是我的身体在当下需要我吃什么，我的味蕾要我吃什么（味蕾是受视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等五觉的综合影响的），我就能够吃到什么！
在中国，关于吃这件事情，与欧美是有着很大的不同的，这也是为什么国内的菜市场至今兴旺发达、常胜不衰的关键原因，因为它的新鲜和差异化至今没有哪家超市可以替代（尽管菜市场的菜早已不比超市便宜了，在上海，菜市场比超市一般要贵10-30%），在欧美，中午麦当劳、晚上肯德基，第二天又是麦当劳肯德基，如此吃上一周，大家都还觉得很不错，营养又健康，可接受！但是在中国，中午麦当劳、晚上肯德基，肯定有90%的人会不开心了，如果第二天还是麦当劳肯德基的话，那么95%以上的中国人会摔碗抗议了，即便我们在家里把红烧肉、烤羊排、大海鲜当作美食的话，我们也不希望中午和晚上、今天和明天吃得是一模一样的，我们期待天天都在变化中！ 我们中国人的味蕾可以说是这个世界上最刁的，我们追寻的是不一样的生活，追寻的是丰富多彩的生活，作为没有多少宗教信仰的民族，在这个世界上，可能没有哪个民族会比我们对于世俗生活的关注和热爱达到更高的境界了。 一直在欧美成长的家乐福和沃尔玛们怎么可能理解得了渐渐富裕起来的中国人的这种消费需求的变化呢？其实，在吃的方面，追求变化、追求丰富多彩是我们民族的基因传承下来的！ 那么，谁才能够真正做到让富裕起来的中国人对于美好生活的价值主张得偿如愿呢？是一年没变化、20多年也没啥变化、如今日渐衰落的家乐福沃尔玛式的大卖场们吗？不是的，他们做不到的，至少是现在还没有做到，也还没有醒悟到要去做！因为他们的生活基因中缺乏这个东西，而被家乐福沃尔玛这些老师们培养出来的学生们自然也不会想到或者很难想到要去颠覆自己的老师们的做法了！
我觉得应该是那些渐渐觉醒的中国零售企业开始领航的时候了，尤其以胖东来、香江百货、深圳天虹、北京超市发等本土企业为代表的新一代卖场在这方面的探索，他们已经在朝着这个方向走了，但有点可惜的是，他们大多只是看到了商品丰富这件事情很重要，还没有悟出来，让丰富的商品表演出来要比商品丰富本身重要十倍百倍！丰富的商品表演不出来那只是静态的丰富，冲击力及现场感受力是不强的，而当丰富的商品以动态的方式展现出来了以后，其魔幻般的冲击力及现场体验感才会通过五脏六腑让顾客感受得痛快淋漓！ 所以，用52周MD这个理念和技术去重新改造中国的大卖场和超市、去改造曾经被家乐福沃尔玛这些师傅们标注的模板式的大卖场和超市，把卖场变成商品的秀场，把卖场变成美好生活的展示厅，全方位地满足从小康走向富裕的中国消费者的价值诉求，这是一件比较靠谱的事情，至少对于广大的实体零售商来说，这是一件比追求线上销售、跨境购、无人店铺、前置仓、到家业务等更为靠谱的事情。 为什么这么说？ 对于广大的实体零售商来说，追求线上销售、跨境购、无人店铺、前置仓、到家业务等，目前都是在赔钱赚吆喝，而且未来赢得的也将只是一个小趋势！因为这些业务只能满足消费者的便利诉求，这只是消费者的所有诉求的一部分，甚至未来就像实体电影院从CVD/DVD的包围圈中重生一样，买便宜的商品——看个故事情节，将会有同样的结局，那就是如同20年前的阶梯教室式的体验感极差的电影院败给更加便宜的DVD一样。 但是，当卖场变成秀场，变成美好生活的展示厅的时候，消费者一定会越来越多地走进实体零售店的，就像用3D\4D\IMAX\环绕立体声等技术大大丰富了电影的表现形式、用小影厅\沙发座\IMAX\环绕立体声提升了观影的舒适感，顾客被从DVD前面线上观影拉回到电影院实体观影一样，未来将会有越来越多的顾客回到实体卖场，因为这里更能够让他全身心地感受到生活的美好，体验感更丰富更强烈。 而把卖场变成秀场、把卖场变成美好生活的展示厅这件事情，花费并不多，舞台也是可简陋可繁华，北京的大饭店是繁华是丰富，而北京庙会里的各种餐饮绝活那同样也是繁华是丰富，一年52周，52次大表演、104次中表演、1095次小表演，我们只要把这种感觉做出来，那他就一定会是中国特色的卖场，也将是中国实体零售对于家乐福沃尔玛式的大卖场进行彻底改造以后对于世界零售企业的重大贡献！ 该是我们抛弃传统大卖场的时候了，只卖便宜，没有生活质感的卖场，顾客肯定是只愿意呆在家里下单的；也该是不被所谓的新零售所诱惑的时候了，不要再被一个个只烧钱不赚钱\难持续发展的坑所蒙骗，重新开创拥有实体零售比较优势的新卖场的新时代吧，让顾客像回归电影院那样再重新回到实体卖场吧！这不仅可能，而且是完完全全地可以做到！ 用52周MD全方位改造我们的卖场，从可见的硬件升级，到无形的软件——组织架构/运营流程/企业文化升级，我们一定可以开创足以让顾客回归实体店的零售新时代的。 这才是零售的真正的本质——卖美好幸福的生活给顾客，而不仅仅是卖廉价商品给顾客！只有这样的零售才永远不会被顾客所抛弃！离开这一基本点的所有新零售都将只是幻觉而已！ 作者：上海尚益咨询公司创始人胡春才 |
|
|
