|
虽然团队化成为组织管理发展的一个重要趋势，但这并不意味着团队化的进程一帆风顺。 团队多样化的双刃剑效应，也让人们质疑：到底该不该提倡团队多样化？ 团队断层由刘芷申和莫尼根在1998年首次提出，是指由成员一个或者多个属性特征引致的一组可能存在的分割线，这一假设存在的分割线将团队割裂成了不同的子团队。 01 四种典型的团队断层现实表现 对来自国有和民营企业中的人力资源管理从业者、一线工作团队领导和员工，以及高校组织管理研究教授等进行了调查，了解其对于团队人员配置的感受。根据调研总结和分析，我们归类出了团队断层在组织中的四类表现。 表现1 人才构成越多样化，越应该重视团队断层 各行业普遍感受到随着经济全球化的不断深入，中国组织“走出去”和外国组织“引进来”的浪潮席卷而来，人员构成多样化的趋势越来明显。除了国际化这一明显的多样化趋势外，组织人员配置中不同性别、不同地域、不同背景等团队构成普遍存在。另外，随着很多行业中原有各类准入标准渐次模糊，工作任务团队化导向趋势明显。多样化在给团队和组织带来繁荣发展新希望的同时，也使得团队成员之间的合作产生了更多问题。 表现2 单一的多样化指标，无法反映复杂的团队断层 追求团队多样化已经成为很多组织在制定人员选拔标准时的一个基本要件，特别是研究机构、研发团队表现更为明显。 这种以改善人员构成为出发点的人员配置倾向本无可厚非，但其中的问题是，究竟用什么样的指标来对人员配置进行有效评价。 表现3 “1+1真能大于2么？”，断层带来的派系纷争烦恼 多样化的人才构成给团队能够带来更加丰富的信息来源，因此可能会使团队整体表现更好，在考虑各类问题时更周全，从而带来更好的团队运作效应。但是，团队成员构成的多样化在带来更加丰富信息的同时，也给团队管理者带来了更多“烦恼”。 表现4 不同团队领导和氛围下，团队断层的效果不一 研究发现每一位员工对于领导的观察和把脉都十分细致，在某种程度上很多员工除了将自己的精力用于钻研业务之外，还会耗费大量时间考虑领导的偏好。领导处理问题的倾向性会影响到员工的工作行为，此外，员工的行为也会受到组织文化以及所在部门、团队氛围的影响，这些摆在桌面上的“制度”和私下传递的“规则”，都会左右他们在工作中的表现。 02 断层视角的人员配置法则 工作团队化和成员多样化是近年来组织管理所面临的新挑战，团队断层是对团队成员多样化配置探讨的深化。中国组织全球化程度的不断提升，多样化团队在组织中日益增多，“团队断层”的实践案例越来越多，对其的有效探索越来越迫切，将多重属性特征共同考虑，即从团队断层的视角衡量人力资源配置得到了大家的普遍认可。在进行人力资源配置活动中，有三大法则值得特别注意。 法则一 走出人员多样化配置迷思，以团队断层为新指针评价团队人力资源配置状况。 在当前中国组织的人力资源配置当中存在着明显的“多样化”迷思，人力资源的多样化成为各个组织竞相追捧的效果。然而，在追逐多样化的过程当中，组织所使用的评价标准却还往往停留在“构成比例”上，用百分比和结构图对整体的人力资源配置进行评判。这种方式固然能够在一定程度上衡量多样化的优化与否，但是单单关注这一个指标是不够的，管理中需要看到，如果我们仅从单一属性特征来考虑团队人力资源配置状况的话，很有可能得不到我们所希冀的积极结果甚至还极有可能适得其反。因此，团队的领导在组建团队，甚至组织的人力资源管理者在制定招聘及人员配置规划时，即使不计算团队断层水平的具体高低，也应该有意识地关注将多个属性特征联合考虑的结果，从更加综合的角度来评判人力资源配置的有效性。 法则二 破解团队亚群体纷争困局，修复团队断层从而改善团队决策并激发个体创新。 在中国的很多组织中常常会存在“站队”的文化意识，无论员工是否愿意，总会或多或少的面临“站队”的问题，很多组织中“亚群体”成为至于组织发展的瓶颈。因而当团队面临整体效能低下或者其中的个体工作不利时，需要观察是否是源于团队中产生了“亚群体”所引发的，如果是则需要更深入的分析团队中“亚群体”产生的原因，除了主观因素之外，也很有可能是因客观团队人力资源配置所引发的断层而导致的，故而改善团队人力资源配置，修复团队断层则很有可能是破解“亚群体”纷争，使得团队效能得以提升的根源性症结问题。 法则三 突破消极影响的定势迷惘，重塑领导风格并改善团队氛围以消弭断层的弊端。 在实践中，很多时候断层是客观存在的，如果为了消除团队断层而使得团队趋于同质，则又走向了另外一个极端而过犹不及，并且很多团队在意识到断层这一问题之时已经进入了任务执行阶段，重新进行人力资源配置几乎无望，因此改善突破团队断层的消极影响就要依靠其它手段来完成。然而在实践中我们也经常能发现，能否有“艺术”地化解人事矛盾是领导力修炼的一项必修课。 领导风格和团队氛围是影响团队断层发挥作用的两个重要情境因素，在实践中，当领导者意识到团队中已经不可避免的产生断层之时，可以适当转换领导风格，增强员工在工作当中的自主性以削弱团队断层的负效应，但是这种“放权”也并非是“放任”，还要对工作团队的任务结果给予足够的关注。此外，要结合中国文化背景的特殊性，在出现断层的团队当中，尽量采用“私下批评”和“维系和谐”的方式处理团队中的冲突，防止将“亚群体”的矛盾进一步公开化，对个体提升和团队发展不利。 合理认识团队多样性，有效识别团队断层，防止因团队断层而形成“团队地震”，精准配置人才梯队，是实现高绩效团队助力企业核心竞争力提升的必由之路。 编辑来源于创投家 |
|
|
