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讨论这个话题之前，我们先来翻翻教科书，什么是组织结构？组织结构是组织内部分工与协作的基本形式或框架。组织结构的理论基础是组织设计理论，它主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计的影响因素而加以研究。 看完概念还是有点懵，好像是说了句大白话，又好像是什么都没讲。为什么组织结构设计这么难，为了学了理论还只是会画几条线几个矩形，画出来总觉得心虚，不敢拿给BOSS看。从笔者个人经历来看，主要有以下几个原因： 1、没有领悟到组织结构图的本质是什么。概念说组织结构是内部分工与协作的形式，看起来仍然抽象。换个解释，组织结构是企业的权责和信息传递路线图。也就是说，从上到下看，塔顶的BOSS位高权重，发号施令，发布任务，他不可能一人完成，于是就通过各个层级和岗位去分工完成，任务传达到哪里，权力和责任就分解到了哪里，老板到部门，部门再到岗位，岗位再到具体的个人，权责通过这个组织架构层层传递，最后调动了整个组织。同样的从下到上，基层任务执行情况和结构通过组织结构再一层层传递到塔尖。所有的信息传递，都需要你为他建立正确的传递结构和渠道。这就是组织架构。 2、不熟悉公司的业务流程。不要不服，很多HR只能看到自身的岗位，最多也就是部门层面，对整个企业的业务流程没有一个整体概念。比如做招聘，看到只是一个个招聘计划中的岗位，按照用人部门要求招人，至于这些岗位之间有没有联系，并没有完全搞清楚。这种认知，让你画整个公司的组织结构，无疑是无米下锅了。 3、不了解公司的权责路线。一个生产型企业的高层，可能会有这样几个角色，总经理一名、副总经理若干。总经理不用多想了，权力最大，主持全盘工作。副总经理可能会分专业来设置，比如生产副总、市场副总、技术副总、综合管理副总等等。这个分工就是高层的权责分工。也许到这里你还很清楚，但再往下看，哪个副总分管哪些部门，部门定位和授权是什么，一级一级的权责和信息如何传递，你都清楚吗。如果不清楚，画不出组织结构图，是你自己的理所当然。 4、不知道业务的发展需要什么样的支持。这是与业务发展动态相关的问题，组织结构在很多程度上是为了保证业务的高效实现。如果平时不关注业务战略和布局，发展重点和最新动态，你可能画得出组织结构图，但不是企业所需要的。以上四点如有中招，请自觉闭门思过。 ------------------------------分割线------------------------------- 知道难点和痛点，还不够。继续来点理论，组织结构图一般包含哪些类型？常见的类型有直线制，职能制，直线职能制、事业部制、矩阵式和复合式。至于每种组织结构图的内容和特点，我就不一一列举了。简单来说说，从直线制到后面的类型，对应的组织是从简单到复杂的、规模从小到大情况。主要弄清两个概念，直线和职能，直线就是直接管理关系，职能就是通过设置专门的部门来进行间接管理。具体来设计的时候，要能够清楚的指导这几种组织结构图的画法和原理。 论组织结构图的适配，主要考虑四种影响因素。分别是企业环境、企业规模、战略目标、信息传递。企业环境主要影响职权划分和组织结构的稳定性。如果企业面临的环境是复杂多变的，为了保证灵活应变，需要加大分权力度和基层组织的动态性。如果企业面临的环境是相对稳定的，组织结构也相对集权和稳定。企业规模大，管理工作量大，组织结构层级和内部机构也较多，规模小则管理工作量小，内部机构也较精简。企业战略目标与组织结构设计之间是相互作用的关系，但组织结构是由企业战略决定的。另外，组织结构要能够保证信息有效获取和传递，保证信息传输全面、及时。 ------------------------------分割线------------------------------- 说了这么多理论，其实就是为真正下手设计组织结构的时候，做好铺垫和准备。熟悉几种组织结构的类型，知道从哪些方面去考虑影响，才能保证扎实的专业的基础和坚定工作的信心。扫除了专业的障碍，下面可以大显身手了。设计组织结构抓住技术核心和关键步骤，让你和企业经营管理一起飞翔。 一、设计前的一般准备 设计组织结构在某种程度上来讲，也是一种生产和创新。进行生产之前，先要准备好原材料和生产设备等。组织结构的原材料是什么，怎么来？主要包括三类：工作岗位说明书、管理体系图和业务流程图。说白了就是要了解岗位职责和分工，从总经理到基层员工都有哪些职责，怎么分工的。管理体系图就是权力和职责，从上到下是如何分配的，互相之间的管理和联系网络。还要掌握业务开展的流程，部门与部门之间是有哪些联系，每个部门的核心职能是什么，如何在互相支撑下完成产品的生产制造和销售。有的企业内部管理不够规范，或初创或新设立公司，不具备这些全面的原始信息，收集起来难度会大些。但从这三个方面去做，也是可行的。 组织结构图的生产设备是什么？最简单就是纸和笔，画出来。不过因为传播和使用的需要，这些企业管理文件都要转化为电子文件版本。所以画出来，还要转化为电子文档。随着办公软件的开发，有很多专门的画图软件，可以更加便利的绘图。除了WORD和EXCEL之外，还要掌握1-2种绘图软件，我习惯使用VISIO或亿图，都是工具性比较强的软件。作为我个人来说，介入传统和现代之间。有的时候面对电脑没有灵感，手中有纸笔才有感觉，所以会先在纸上绘制草图，然后再用绘图软件进行展示和优化。 二、战略与经营管理模式明确 组织结构图是战略的意志体现，是经营模式的另一种描绘。所以在设计的时候，要弄明白这两件事。企业战略的集中类型与适合的组织结构图类型，在行业处于发展阶段的企业适合采取简单的结构，扩大地区需要建立分支机构和职能，纵向整合后需要对对应产业成立事业部，多种经营模式则可采用矩阵式结构来解决总部对多种模式的管理。 经营模式从控股程度和财务核算模式来看，可以根据控制程度不同而采取强化或放权的管理方式，放权程度不同，组织结构图的机构设置也截然不同。比如，某下属产业分公司为承包制，总部只关注结果和投资回报，在整个管理组织中，结构就较简单。管理模式方面，管理层级多则结构复杂，层级少则相对简单。如强化总部集权，采取扁平化的管理模式，管理层级则大大减少。90年代的通用曾经将十几级的管理层级削减到从CEO到基层员工不超过三级，大大提升了管理效率。 对于中小企业来说，就是确定企业发展所处的阶段和企业自我管理的程度，然后确定组织结构图的主线和方向。 三、职权关系明确 职权包含职责和权力两个方面，职权要对等平衡。不同岗位的所赋予的职权在工作中相互联系和作用，形成组织内部的职权关系。职权关系是一种现实存在。体现在总经理的发号施令中，也体现在相关部门负责人的工作安排中，也体现在某岗位员工执行工作所需承担的职责中。组织结构图的价值之一就是让权力按照路线顺利的行走，让职责相互挂钩和关联。 大企业从岗位职责和管理关系图里去挖出这种职权关系。中小企业则请老板拍板，再去与一些核心关键岗位人员交流交流。这样就能够了解老板对下属的授权和分工，下属对于权责分工的认识和理解。这样就能够把握权责关系的主线，才好去继续设计下层组织。职权关系在实际设计中，较为敏感，一定要和BOSS确认清楚，否则碰上高压线就直接回家吧。比如说，某企业有数名副总，有的是实职，有的是虚职，如果组织结构中混淆了搞反了，就属于严重的失误。所以，权责关系从专业要求和实际职场政治角度来看，都马虎不得。 四、组织分级与有效管理幅度 组织设计进入实质的阶段，做好分层分级，掌握好管理幅度。再小的企业也有两个层级：老板和员工。一般来讲，有一定规模的独立法人企业，在层级上包含企业第一负责人（CEO），公司经营管理层（各专业副总等高层管理人员），部门层面和各级岗位。每个层级的授权和分工不同，定位不同，在组织结构中的作用和价值不同。 一个人的时间、精力、知识和经验是有局限的，管理下属的数量也有一定的有效性范围。要遵循这个客观的事实，在设计组织结构的时候，要注意有效管理幅度的问题。组织过于庞大，人员规模过大的时候，需要通过增加管理层次在有效控制管理幅度。比如说，生产部门有员工500人，生产经理一个人肯定管不了这么多人，下设不同的车间5个，每个车间100人，每个车间设主任一名，每个主任下面设班长5名，每名班长管理20人。这样通过经理、主任和班长三个层次分化，实现管理幅度的有效控制。 五、机构的精炼与职能的全面 组织结构的设计要注意内部机构的精简，不要重复设置，不设置没有核心职能的部门。举个简单的例子，一个企业从创业到发展期，开始时财务、行政、人事放在一个部门，部门名称综合管理部。随着企业的发展，管理分工的细化要求组织结构调整，综合管理部拆分为财务部和行政人事部，但同时设立一个企业管理部，企业管理部是为了强化企业的内部协作，具有行政和经营方面的职能。实施后才发现，企业管理部与各部门摩擦和冲突越来越多，业务重叠打架，造成了内耗，根本没有起到综合协作的作用。所以在设计组织结构的时候要注意结构精简的原则。同时，又要注意内部管理职能的全面，保证任何一个环节都有对口部门负责。企业中有运动员，也要有裁判员，有授权就应该有监督，所以要考虑职能的完整性。比如在一些大型企业中设置审计部门，作为部门间工作纠纷的调解和公正部门，作为企业廉洁工作的监督部门。 最后，再交待一点，组织结构的设计是动态管理工作，组织结构图伴随着企业的发展而需要不断的调整更新，以满足企业发展和管理的需求。 |
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