人才风险分析与评价的方法---IP矩阵

一、序言--人力资源的风险管理

1、风险管理

  在管理中，有一个专项领域叫“风险管理”，其本质就是研究因为各种“不确定因素”给结果带来不可控，甚至是非预期的那个结果。在公司治理、ISO质量管理体系、项目管理等领域，都将其作为一个独立的模块进行研究。

  就风险管理而言，管理学也总结出了它的最佳实践模式：识别风险---分析与评价风险----应对风险措施----跟踪风险，这四步。

   在其中，最核心的领域就是“分析和评价风险”，其中的最经典的工具就是风险分析矩阵。根据可能发生的风险，以影响（后果严重不严重）和概率（可能不可能发生）两个维度建立矩阵，从而区分出关键风险，加以重视，设计应对措施。

2、HR的风险管理

    笔者，经常思考：在人力资源管理中有没有风险？答案是确定的，哪怕是搞一次拓展训练，调整一次工资，发一笔奖金，都有可能存在各种风险，有经验的管理者，就会去预见这些可能性，设计应对措施，这就是人力资源管理中的风险管理。特别是员工关系领域，风险管理的内容，更加普遍和需要引起重视。随着环境的日益不确定，HR的风险管理，越来越被大家重视，书籍也好，文章也好，不断在这个话题上分享。

      国外有个研究的结论是：人力资源的风险比其它职能管理的风险可能性都要大，但是准备度却相对较低。这点的确值得我们深思！

3、最大的风险：关键员工的保留

  人力资源管理中，风险点很多，根据一篇国外实证研究的结果，HR管理中，最大的一个HR风险是：关键员工的流失。因此，优秀的人力资源的实践会：识别出关键员工是谁？基于风险管理，对其在组织中的发展进行干预，从而实现人才的保留。

二、人才风险分析--IP矩阵

    笔者在《人才盘点分析的矩阵集---九窗模型》一文中，就曾提出一种人才视角的哲学理念：人才就是那些“离职后，会给组织带来巨大风险的人”！如何去规避这样的人才流失，从而避免给组织带来影响。这里笔者跟大家分享一人才风险分析与评价的IP矩阵，组织要定期盘点这个矩阵，发现组织需要花精力去保留的目标人才，做好人才的风险管理。

1、IP矩阵

     首先，我们借鉴风险管理矩阵的思维模式，我们通过流失的可能性，以及流失后的影响，来定位人才风险在哪里？找到那些可能会流失并给组织带去风险的人，做好干预措施，降低这些风险。从而让组织的绩效变得更加可持续，塑造更高的组织健康度。

      注：IP矩阵，也取广泛的IP地址的意义，你要找到那个人才的风险地址！

      这也是人才盘点工作中，应该有的功能和价值贡献。很多时候，我们的人才盘点，都是正向盘点，比如谁绩效高，能力强。笔者一直有个观点：人才盘点要双向盘，即要正向盘，也要负向盘。从不同的视角去洞察谁是人才！如同艺术中的正负形游戏！

     当然，这个矩阵不难理解，关键是如何定位两个坐标轴呢，这是整个方法论的细节。

2、Impact分析：   

      如果一个员工流失了，他会对组织产生什么影响呢？影响越大，人才的价值和风险就越高！笔者根据自己在项目中和理论中的归纳，提炼出以下4个指标：

• 财务指标影响：员工离职后，是否会对财务指标造成降低的影响。比如一个销售离职了，某个客户的合作也会终止。某个采购离职了，某个渠道的合作价格就会上升。

• 流程绩效影响: 员工离职后，公司的一些流程是否会被搁置，需要较长的时间进行恢复。在工作岗位上，跨部门角色和功能越是强的员工，在这个指标上得分越是高。比如，一个市场经理离职了，公司发布广告的流程需衔接，这个需要花费一点时间。一个薪酬经理离职了，后面的人要接上这个任务，完成得一样稳妥，或许也是需要时间，这就是该员工离职得流程绩效营销。

• 士气氛围影响：一个员工离职了，内部的团队会感觉很受打击，对团队的凝聚力有所降低。比如，一个好领导走了，对团队的士气就会产生影响。我们需要去评价下该员工离职的在组织内的影响力。

• 品牌感知影响：一个员工离职了，市场会对组织的信心有所降低。比如，当初陆奇离开百度，就是该指标的影响很大。大多数企业在创始人离开组织，都需要去公关引导下，就是因为品牌感知影响较大，属于”组织中的公众人物“，这个时代，很多员工本事就是IP，他们是和企业的平台合作属性，不是简单的雇佣。因此，IP流失，影响可想而知。
  

3、Possibility分析：

      同样的思路，有些员工虽然影响很大，但他没有可能离职，那么这个人才的风险点不需要我们去过多关心，这就是大多数企业不会去做民企老总的满意度，因为公司都是他的，他再不满意，走的概率相对较低。笔者根据自己在项目中和理论中的归纳，提炼出以下4个指标，即4驱动因子：

• 待遇竞争性：被评价对象的待遇是否处在一个市场有竞争力的分位数上，比如一个IT工程师，你已经出到市场这个岗位的90%分位的待遇乐，那自然流失风险低乐！笔者经常请HR思考：这个被评价对象，是否能在组织外部，拿到更好的OFFER，人才的价值是否能被市场公允性。

• 关系和谐性：被评价对象是否在组织内部有一个和谐的人关系。推荐本书《社会性动物》，人是社会性的，组织也是一种社会形态的，人在这个组织的社会中，如果得到不到社会性需求满足的话，我们假设离职的可能性更高！这也是很多做敬业度的工资，每年一样的结论：员工因为公司而进来，因为领导而离开！上下级之间的关系，是员工离职的原因中出现最大的一个。过去笔记做过的项目中，都会有一个结论：离职员工大多数都愿意回到组织，但是都不大愿意回到员工的部门。

• 发展可能性：被评价对象，如果呆在组织中，还有发展的可能吗？你能清晰地看到他的下一个岗位吗？我们通常听到一句话：我已经看到天花板了！成就动机越强，这个因素的驱动性就越强。

• 环境客观性：所谓“人在江湖，生不由己”！生活和工作，很多时候有很多客观性因素在影响我们，比如公司搬家，上下班2小时，再好的机会或许都会选择离开。比如，老公去杭州，为何更好地生活在一起，就一起移民杭州了，等等。组织要了解人才的生活中诸多的'不可抗力'！
  

4、IP矩阵分析：

      有了上述的I和P两个维度的，各4个指标，我们就可以以量表的方式进行打分。两种打分方式：3分制，高中低；或者是里克特五级量表。不论用3级还是5级，笔者都有个详细的锚定描述可以参考，限这里文字和时间的约束，不做详细分享。

       这里，在人才盘点的时候，就需要形成每个员工的风险分析表，需要注意的时候，尽可能地，就一个指标下，所有人一起评价，这样容易产生“内部一致性”的评价效果。打好分之后，就可以生成以下数据。

       然后，基于数据进行矩阵呈现，这里的公式是：可能性Possibility，简称P值=四个指标相乘，然后取四次方根。同样的，影响性 Impact，简称I值=四个指标相乘，然后取四次方根。推荐，使用EXCEL中的POWER（）函数，可以帮助大家轻松取方根。 

       这样有了人才对应的I值和P值，就可以出人才风险矩阵图了，从而帮助我们更好地定位：在组织人才风险区中的人才。接下需要组织层面，与这些人才进行干预性沟通，防患未燃。

5、人才风险区干预：

    这里主要介绍这个IP矩阵，具体干预的措施和选择依据，笔者不在这多家赘述。只是分享一个循证原则，既然进入了组织的人才风险区，就说明有些指标项高，要干预，干预点就是去降低指标项。组织需要思考：要降低被评价对象的某个指标项，组织需要做什么？背后其实是组织能力的支撑。

三、结束语

本文，想跟各位读者强调“3个1”

• 1个工具：IP矩阵，2个维度，8个指标，帮助组织看到人才的风险区，识别组织的目标保留人才。

• 1种意识：人力资源也需要有风险管理的思维，像风险管理学习人力资源的风险管理。在我们的人力资源工作的各个节点都树立其风险管控点，这是组织能力的进步。而人才，是组织最大的风险，这也是以人为本的出发点之一。

• 1份机制：在我们的人才盘点的过程种，嵌入“人才风险”的分析和盘点，为组织人才的洞察，开一扇新窗户（视角）。

又一个模型，希望给大家的人力资源工作带去启发！

－－ 作者简介 －－