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导入在阿米巴经营，如何看待收入，这是个要点。 通常，在制造业企业，将产品销售给客户之后，销售收入是作为销售部门的业绩来记录的。但是这样做的话，制造部门也就只能是个成本中心。 实际上，制造业企业的生产制造部门是一个只要努力就能做出很多利润的宝库。如果能让生产制造部门拥有结算意识，那么就会有许许多多全新的创意被发掘出来，公司的业绩也就能得到很大的改善。生产制造部门每天都为了提高生产效率和降低成本而努力，而销售部门也为了不让生产制造部门的努力白白浪费而努力获取新的订单。 伴随市场价格的波动而运作 阿米巴经营之所以能够做到这一点，主要是因为阿米巴的生产现场是紧密地伴随着市场价格的波动而运作的。首先，市场价格出来之后，为了按照这个市场价格或者比这个市场价格更低的价格做出产品，生产制造部门与销售部门紧密联系、相互出谋划策。而如果市场价格持续下降，为了确保利润，则加大力度强化降低成本，进一步提高产能，实在不能保证利润的话，当然也会考虑从此产品的竞争中退出。即便是一流的大企业，有时候也不能及时发现某种产品实际上已经是赤字产品，由于没有发现而进行持续生产，结果到期末的时候终于发现问题所在，却为时已晚，形成了巨大的赤字。这种情况在阿米巴经营里面是不可能发生的。 阿米巴的生产现场对利润负责 由于生产现场是伴随市场价格的波动来运作的，因此阿米巴的生产现场是需要对利润负责的。一般来讲，将生产制造部门设定为成本中心，将销售部门设定为利润中心的企业有很多。在这样的企业里，对利润负责的只有销售部门，而生产制造部门则只需要在设定的目标成本范围内制造出产品。但市场价格是多变的，而一旦设定好的目标成本却不太容易随着市场价格的变动而改变，因此在当今市场价格多变，而且波动幅度比较大的今天，这样的企业就很难确保其利润。我们的想法，就是生产制造部门应该紧密观察市场价格的变动，并为了保证利润及时地灵活地做出相应的调整。 因此，在阿米巴经营里面，成本计算也是由生产制造的阿米巴来进行的。在一般的制造企业里，距离市场很远的财务部门按照往年的成本信息来计算出成本，并设定一个降低×%来作为目标成本，交给生产制造部门执行。销售部门则在这个目标成本的基础上乘上利润率，作为销售价格来销售产品。实际上，这样的成本计算方法早已经不能适合当今的时代，生产制造部门不能针对市场价格的变化及时地做出调整。所以一些企业的某些产品，本来是盈利的，但由于市场价格突然下跌而突然变成了赤字产品，而企业自身却因没有及时察觉而持续地进行生产，导致赤字规模越来越大。 定价为经营之本 产品的价格实际上是由顾客决定的。顾客不接受价格，一切都是空谈。而且本来价格就不是累加出来的成本乘上利润率而算出来的。顾客肯出钱购买的价格就是市场价格，而厂家必须以此市场价格为前提，来考虑怎样进行生产制造才能保证利润。 还有就是一般在企业里，销售价格和利润管理等，只是销售部门一小部分人在考虑。实际上，企业提供产品和服务能获得的利润额，往往受到销售价格的左右。如何定价，这的确是决定公司业绩的重大事项，因此并不能因为销售部门说一句“卖不掉，需要降价”就能把价格降下来。稻盛先生曾经说过这样一句话：“决定价格的时候，需要找到一个点。这个点，顾客高兴，厂家也高兴。”这个点具体在什么地方，这实际上需要经营者找出来。经营者需要听取生产制造部门和销售部门的意见，并定出这个价格。这就是稻盛先生所说的“定价为经营之本”的含义。 阿米巴经营模式的企业激励机制
21世纪的企业竞争，就是人才的竞争，人才竞争背后本质上是机制的竞争。因为每个企业都不缺人才，社会上也到处都是人才，可是我们企业却普遍缺乏发现人才、选择人才、培养人才、使用人才和吸引人才的有效机制。 阿米巴经营模式是一套培养企业内部经营人才的经营管理体系，它的企业激励机制思路与西方人力资源体系的激励机制有很大区别。因为阿米巴经营模式的激励机制是以阿米巴经营会计的数据考核作基础，以阿米巴经营理念为原点的一套科学激励系统。 阿米巴经营激励机制：以心为本 阿米巴经营模式的企业激励机制以心为本，激励着全体员工为了实现物质和精神两方面幸福奋斗，为企业源源不断地输送一批又一批爱业、敬业、乐业的经营人才。 企业激励机制有助于实现各个时期的经营目标，对于企业短中长期经营战略起到催化剂的推动作用。经营者在企业的主要功能就是搭建平台和构建机制，只要建立起长效的激励机制，经营业绩就能持续增长。 但是我们在制定激励机制的时候一定要想到，制定的目标万一实现了呢？小伙伴们可能“一夜暴富”，对他们的成长真的好吗？很多企业都曾经出现优秀业务员的“离职潮”，个别优秀业务员一年获取几十万收入很正常，可因为做了几张“大单”，一年突然赚了几百万甚至过千万的收入，对于一个二十岁左右的业务员真的就是好事？于是，故事开始了，这些优秀的年轻业务员离开平台，辞职出去创业，几个月以后一下子打回原形。然后，当过老板的小伙子郁郁不得志，高不成低不就，再也不想干年薪低于百万的工作，结果，肯定是不如人意了。 这就是以业绩为导向的个人激励机制的负面影响，而且显然对团队的其他同事也不公平，难道一件事情成功真的靠个人能力？公司其它部门，包括后勤的品牌推广、物流配送、财务会计等等同事就没有那么大的价值？任何成功都是一揽子协作工程，单凭一个人是无法屡屡取得成功的。 阿米巴经营模式的企业激励机制要从精神和物质两个维度去制定，所以导入阿米巴经营哲学显得特别重要，员工是企业的过客还是家人？我们要靠价值观去留人，而不是靠高薪酬、高福利去笼络人；我们是一群志同道合的事业人，希望大家把企业当成一辈子的发展平台，而不是骑牛找马的跳板。 所以，精神激励要从员工的职业规划和岗位设计开始，通过科学的设计让员工持续感受到成功的喜悦，不断进步，不断成长；通过合理地提供机会、创造机会，不断得到团队的认可和信任。 员工都喜欢干能够受到表扬的事情，我们把员工的工作内容设计好，让他不断受到鼓励，精神上的激励不断地鞭策他们前进。在不同阶段，我们还要召开团队或者全体员工表彰会，给优秀的员工授予公开的表彰、发奖品或者奖状等，让员工充满成就感、荣誉感和归属感，这些精神激励机制一定要设计好。 阿米巴经营激励机制：重视物质 阿米巴经营模式的物质激励机制也非常重要，虽然精神激励的效果往往比物质激励还好，不过在激励机制设计的时候，我们一定要足够重视物质激励。平时我们可以不强调物质激励，但它的比重往往要大于精神激励的比重，激励方法参考组织和个人绩效考核结果进行短中长期的物质激励，短期激励主要是奖金和提成发放，中期激励主要是晋升和分红发放，长期激励主要是股权、期权和分红等等。 激励机制的制定是一项长期战略，一旦制定就要坚决执行。在制度面前，老板都要低头，否则激励效果就会大打折扣。企业用人，其实就是授权和激励，经营企业不仅仅要法治，更要法制，制度必须高于一切，这样的机制才会高效。 |
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