学会卓有成效 | 见书

《卓有成效的管理者》

不久前，一位曾经的同事找我商量工作的去留问题。

他在国外知名药企的IT部门工作了5-6年，去年在一次竞聘中没能获得部门负责人的职位。在他自己的职业规划中，40岁是要上到总监级别的，这样才有可能在50岁左右担任集团VP或者CEO。

现在晋升失利，眼看着快到40岁，幸运的是，同行业中一家规模效益都不错的民企抛出了橄榄枝 —— 提供的职位不但工资上升50%，还将管理一个50人左右的团队。不过没有民企工作经验的他面对机会非常犹豫。显然，跨国外企和民企会有企业文化、做事风格的差异，同时他还要面对一位tough的女性VP。目前他只带领着一个5-6人的小团队，管理50人的团队固然诱人，对于领导力的要求也同样使技术出身的他产生了焦虑感。获得高薪令人高兴，但若不胜任最终过不了试用期，是否要面对两头落空的局面？

对于他的纠结，相信大多数在企业里“挣扎、拼搏”的人都深有感触，换成自己，也未必能做出正确的判断。我并不觉得给出一个肯定或否定的建议真的能对他有什么帮助，最终他要过的还是自己心理这一关。

当时我正在读彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》，虽然还未读完，觉得管理学大师讨论管理者的著作或许能有所帮助。之后同事没有再来找我，我却时常想着，如果再次面对这样的困局，该如何解决？而这本书是否给与了我们一些启示和答案？

 

当我们提到管理者，首先会想到公司中高管理层，或者带领着团队的leader；在我们传统的认识中，管理者往往象征着具体的地位、职位、管理的人数等标准。不过在德鲁克先生的眼中，管理者的涵义更宽泛也更具体 —— 能以自身专业能力对组织结果产生影响的知识工作者，即管理者。所以在本书中，管理者并不以职权高低和带人多寡为衡量标准， 而是是否能对组织产生具体的贡献。

 

管理者的个性论或魅力论的观点，直到现在依然很流行。人们往往认为，适合做管理的人，尤其是优秀的管理者，应该具备某些天然的性格特征，或者独特的人格魅力 —— 但是，在本书中，德鲁克先生再次泼了大家“冷水“。在他广泛接触的管理者里，既没有绝对的个性或才智，也没有绝对的适合与不适合，共同点是他们都具备”做好该做的事情“的能力 —— 这个观点乍一听非常无厘头，似乎是一件不言自明、显而易见的事情 ；另一个共同点同样颠覆我们一般的认识，优秀的管理者的卓有成效，并不是通过管理别人来实现的——这点可能是很多人深信不疑的 —— 管理者不就是管“别人”么？但是德鲁克先生认为，没有科学方法可以证明，一个团队获得成功是因为管理者“管理团队”的能力实现的 —— 而事实也的确如此，人是兼具感性与理性的生物，具体人群的微观关系，由于变量太多，所以无从证明“有效”管理别人的方法是存在的。

那么管理者管什么呢？答案很简单，管自己！因为自我管理可以衡量是否有效，而且能找到具体的办法；自我管理如何实现？是不是看了大师的神作就能飞升上仙，脱胎换骨了？很可惜，自我管理靠教是学不会的，必须经过“习”，这一实践的过程才能具备 —— 也就是说，有效性和先天没有必然关系，甚至无法教授，而是靠后天习得的。

那具备有效性的管理者需要习得什么样的能力呢？书中列举了5种必须获得的习惯，分别是：时间管理、重视贡献、利用长处、要事第一和有效决策。

这五个习惯看上去又似乎太简单了，是不是德鲁克先生拍着脑袋想出来的呢？显然不可能。

五种习惯是管理者有效性的基础，互相关联且彼此作用，而为什么需要具备五种习惯，德鲁克先生在开篇讨论管理者的有效性是如何被影响的已经给出了答案。

当知识工作者进入到组织中，其效能便是由协同产生的，因而其有效性会受损。

首先，他的时间不一定属于自己，而很可能为了应付各种人与事而被切割，这样就没有完整的时间专心去做好该做的事情；

其次，管理者如果不改变自己的工作习惯，则可能困于琐碎的日常，而无法发现和处理核心问题；

再次，管理者的自身知识技能并不能直接转化为成果，而需要通过“协调管理“，利用不同人的能力，将成果最大化。如果管理者不懂得用人的艺术，则很难有所成就。

最后，身处组织之中，很难不被组织的文化、流程等影响，同时，个人最熟悉的环境就是组织内部，把关注点放在组织内而不是组织外，是一种思维惯性。但是，组织的成果却是服务于外部环境，也就是市场的。

你看，阻止一个管理者实现有效性的陷阱如此之多，真的很难不踩雷。综合看四个影响有效性的根本问题，可以概括为时间管理、有效决策和资源配置三方面的问题。

现在问题已经归纳好，核心（管理自己）也很明确，下面要讨论的就是方法了 —— 而上文说的5个习惯，就是解决这些问题的，最基本的解决方案。

所以，德鲁克先生把时间管理放第一位也就不足为奇了。作为稀缺的不可替代资源，不管多么超群的人也无法获得哪怕多一秒的时间。而“有时间“又是制定计划、与人沟通、解决问题和做有效决策的基本条件。能够支配时间之后，就要解决做什么，也就是管理者能做什么贡献。贡献是衡量管理者是否有效的客观成果，是最终能反应管理者成就的指标。

有了目标进入配置资源的阶段，需要合理的用人，而且是利用人的长处，不是喜好、不是性格（性格，不是人品，人品是原则问题，不可姑息），而是”他“能做什么。用人包括自己、包括下属、包括平级甚至跨部门的同事，也包括上司。目标、用人解决了，则需要根据目标确定任务和步骤，并根据重要性排序，这就是要事优先；最后，管理者肩负决策的责任，衡量利弊，筹备方案，仔细斟酌，并为决策的执行全力以赴。

五个习惯，描述起来并不复杂，不过每一条都是德鲁克先生在管理实践中观察总结，展开的话可以写好几篇论文，故而此处不赘述。另一方面，5个习惯的确必须通过实践来理解和掌握，因为其中涉及了具体方法的应用，而且是理智与情感的结合 —— 决策需要的可不仅仅是理性分析，理性分析后能正确判断的不叫决策。

如果我们想应用，该从哪里着手呢？回到开头，那位找我商量的朋友，是否能从中获得为自己决策的勇气和建议？我觉得，5个习惯关乎方法论，而在应用之前，需要先清楚这本书的两个理论基础。

其一，知识工作者在解决了温饱的需求之后，会开始寻求自身价值的实现。而人只有通过社群才能体现实际的成就， 最直接的方式便是通过 —— 组织 —— 这一人群的集合体所创造出的价值获得。传统农业经济的社会，也有商品流通与服务，但是成果大多是由具备技能的人直接提供； 而进入近代工业社会， 流水线工人将人以物化的形式配置在具体的工位上，并不需要人发挥主观能动性；直到现代知识工作者涌现之后，管理这一个概念才变得越发重要。虽然知识工作者并不直接生产产品或提供服务，但是他们利用自己的专业知识或技能，通过管理手段和协作，提高组织的效率，影响着组织的成果。

在这一理论的背后，是对于人的需求的理解。

其二，对于组织来说，只有通过知识工作者的卓有成效才能保证组织与时俱进，并不断为社会提供成果与服务，以此体现组织的存在价值。这一理论的背后，是对于社会发展需求的理解。

基于以上两个理论，德鲁克先生认为，管理者必须卓有成效，且卓有成效是可学习的。

我们都知道一本书论述的根基是理论基础，根基不稳则论述也失去意义。在德鲁克先生成书的60年代，正是欧美自由主义经济慢慢成为主流，社会实现跨越式发展的阶段。这一转变的特征之一是大量体力劳动者往脑力/知识工作者发展。这是社会在完成了第一轮的原始积累后，开始有了更为多元的需求，追求公平、公正、自由，个性化的感性力量反过来影响着各类组织，迫使组织发展，其形式和结构变得更为复杂，所以对于管理方法的探索，也进入了现代管理理论的阶段，而彼得德鲁克便是现代管理理论的开创者，因而被称为大师中的大师。

正因为德鲁克先生预感到了这一变化将不断扩大其影响力，产生进一步的社会性变革，所以才写就了本书，并希望以此能帮助更多“觉醒”的管理者获得成功。

但是，这两个理论基础在我国成立么？大多数人面对工作本身是否有成就感？有多少人是把工作和生活、和自己的理想割裂开的？在权衡工作的时候，追求事儿少钱多离家近，是不是占了大多数呢？

惶恐于将大师的经典解读成了无用的鸡汤，因而铺陈了这许多，绕了一大圈，现在终于可以回到最开始的问题。

朋友面对工作的权衡，全部是基于自己不确定因素的担忧，其实这些不确定因素靠分析或者商量都不会有100%确信的答案。所有最终的选择，也便只有勇敢尝试了，才能看到结果。区别在于，你站在什么位置看待企业，站在什么位置看待自己？

想成就自己事业的，应该不甘于混吃等死，只为一个营生苟且，哪怕是野心家，也不得不承认，欲戴王冠，必受其重。重，即责任，在企业里，对于在组织体系中的知识工作者来说，重，即贡献。这就好像有些士兵一开始便自诩将军，因此他的格局与选择肯定和普通士兵不同，一开始，他便选择了自己的命运；有些人，则是机会在命运中显现时，才会意识到，仅仅站在自己角度的权衡，只会烦扰。不管你是否已经从心底里自认为“管理者”，头戴王冠，便要追求卓越。否则，不是心中不安，就是跌落圣坛。

西方从第一次工业革命的十八世纪60年代，走过了200年的时光，让大多数劳动者从单纯为了生存而工作（此处“劳动者”的反面是资本家），开始把工作的意义和生命的价值相联系，当然并不是所有人，这仍是在进行中的漫长变革，否则德里克先生的著作不会至今依然奉为管理学圭臬，而不是历史或社科著作。我国从改革开放至今，才经历了40年的光阴，面对这样剧烈的变化，思想认识、贫富差距（是的，其实我国远没有完成基本的社会积累）、社会环境的变化压力都还很尖锐。过去学习和工作的过程并不能很好地帮助我们大多数人自然地认识到自身与系统（组织）的关系，因而我们用的是传统大工业时代的方式看待问题。但是我始终相信，追求卓越是人们解决了温饱和基本物质需要之后自然而然会追求的东西 —— 虽然目前衡量卓越的标准比较简单粗暴而且单一，亦如我们对于“成功”的一般定义。但是随着社会进一步发展，它会渐渐成为越来越多的人思考的问题。

幸运的是，当我们中的一些人开始怀着迷茫，思考着选择和未来时，还是能通过半个多世纪前一位睿智的老人的文字学习到一些基本的道理和方法，给予我们最朴质真实的力量往前行。

所以，如果我是那位朋友，选择去留并不是问题，我会重新站到企业的角度衡量自己，站到组织环境中观察自己的位置，重新调整自己的格局，来确定自己所能提供的贡献，然后再审视自己的能力与贡献匹配程度如何？需要谁的帮助来实现产出……恩，你们都发现了，其实就是回到书中，按照5个习惯慢慢思考和实践。

最近培训一位新的teller，她的故事耐人寻味。当时她被调岗到一个半死不活的职位，因为这块业务进行了几年也没有起色，总公司已经考虑要关闭。她到岗后，通过各种调研衡量了可行性，发现如果公司能加大投入，建设系统，这块业务完全有可能做好 —— 但是，这只是她个人的想法，上级领导和集团领导对这块业务都是门外汉，并不认可。如果是你，你会怎么做呢？反正，她选择去做。于是，一个人做了所有的方案，并且一个个领导攻关，直到所有人都认可她再试一试。然后在没有一个员工的情况下，从头开始做（这期间还曾每天骚扰工信部……具体故事请期待TELL XI的《mission impossible》）。比如说，开发系统没有人懂，她一个文科生从头研究需求，描述框架，甚至做测试 —— 总之，除了代码不是她敲的，其他都干了。我问她，每天加班到深夜，不累么？当初为什么要选择迎难而上呢？她说，我从来没想过要放弃啊，我一直都是专注着目标的人。

因为她的“一根筋”，她的认真与执着获得了更多人的信赖和认可，路似乎越走越宽，这种可贵的性格特质可能源自于要强而不服输的母亲。

我们并不是每次都有机会二选一，客观环境也不见得如愿，而且决策从来都是风险很高的行为。所以，不要为不能确定的选项犹豫不决，下定决心，剩下的，便是以卓有成效为激励，全力以赴，去实现吧。