 ► 高维君说： 今天是德鲁克诞辰113周年。 纪念德鲁克的最好方式，就是重温他的思想。小编把德鲁克著作中的一些精彩观点摘抄下来，分享给大家。这些金句摘录于德鲁克的经典著作：《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《成果管理》。这三本书，也是高维学堂每年共读德鲁克的必选书目。 当然，这些金句只是打开德鲁克思想的一个窗口，如果您希望对德鲁克思想有更深入的理解，推荐您阅读今天推送的第2条——《管理者的自我管理》干货文章合集（25篇）。该系列文章根据高维学堂的两门线下课《事业战略》和《管理者的自我管理》整理而来，由欧阳开贵和邓良两位老师主讲解读，带着大家一起领略德鲁克思想的真正魅力。 01 未来不是产生于明天，而是产生于今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的。 02 成果和资源都不在企业内部，而是存在于企业外部。 03 经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。 04 企业只有保持领先，才可能取得经济成果，光有能力是不够的。 05 经营企业，做大并不等于领先。 06 在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%左右的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可这些活动根本不创造成果。 07 聚焦是创造经济成果的关键。 08 我们需要的不是找出“正确的答案”，而是提出“正确的问题”。 09 对市场而言，没有哪一个产品或公司是不可或缺的。哪怕是最昂贵和最畅销的产品也只是沧海一粟。市场没有社会保障，没有论资排辈，没有老龄伤残退休金。市场是一个无情的雇主，即使是最忠诚的仆人也可能被解雇，而且领不到分文遣散费。 10 顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够助其获得满足感的手段或工具。 11 顾客不是付钱的人，而是做出购买决策的人。 12 市场和分销渠道往往比产品更重要。市场和分销渠道是客观存在的，它们的存在不依赖于任何一种产品。而且，这两个“外部”成果区域恰恰因为它们存在于企业外部而更加难以把控。 13 讨论影响深远的重大问题时，没有什么比众人鼓掌一致通过决议更危险了。 14 管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。 15 管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。 16 如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少才智和知识，花了多少时间和心血。 17 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。 18 对于“体力工作”而言，我们重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。 19 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 20 知识工作者是一项特殊的“生产要素”。 21 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，承担做出贡献的责任，从而对该组织的绩效和成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。 22 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂。 23 一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。 24 在一个知识型组织里，总有人单兵作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。 25 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 26 企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其他产品和服务，才能转变为收入和利润。 27 有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。 28 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。 29 斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。因此，我总要对整个思考和分析过程做好几次回顾之后，才做最后决定。” 30 “授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。 31 一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。 32 一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事件大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。 33 一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。一个人人都随时准备开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。 34 一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。 35 “认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。 36 有效的管理者一定聚焦贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。 37 大多数的管理者重视勤奋，但是忽略成果。 38 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 39 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也使他更加重视外部世界。 40 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。 41 在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。 42 重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。 43 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事物中理出轻重缓急来。 44 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。 45 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 46 不管是谁，如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。 47 有效的管理者从来不问；“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 48 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。 49 一个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。 50 只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 51 有效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来承担，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。 52 人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到做出正确的决策所需的不同意见。 53 有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。 54 正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。 55 有效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 56 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。 57 要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 58 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。 59 一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 60 有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。 61 决定优先次序的四个原则： 挖掘未来，而不是过去； 聚焦机会，而不是问题； 选择自己的方向，而不盲从； 目标要高，要有差异，不能只求安全和方便。 62 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 63 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。 64 “一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。 65 有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。 66 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。 67 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。 68 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其它方案的选择。 69 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 70 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？ 71 在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。 72 在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。 73 管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任。管理的要素和要求是可以进行分析的，是能够予以系统地组织的，是能够被任何具有正常天资的人所学会的。 74 关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。 75 由于企业的目的是创造顾客，因而任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。 76 利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。 77 是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响。 78 顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。 79 “我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定的；不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。 80 “我们的事业是什么”，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究。 81 企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。 82 如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危机。因为管理者的贡献必须为了共同的目标，他们直接为企业的整体绩效和成果负责。 83 目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。 84 目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。 85 公司在创立之初往往“活在一个人的阴影之下”，但是除非一人当家的领导模式逐渐转变成团队领导模式，否则公司不可能生存和成长。 86 我们需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。 87 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。 88 组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。 89 如果公司在制定决策的时候，竟然允许个人偏好凌驾于企业需求之上，那么绝对不可能建立高效能的组织，也不可能获得良好的经营绩效。 90 企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。 91 应该尽量多让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。 92 培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使他们还不必为经营绩效和成果直接负起责任。 93 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。 94 管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。 95 企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。 96 管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。 97 人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；在其他方面，无论是体力、手艺或感知能力上，机器都胜过人力。 98 创造快乐根本不关企业的事，更何况员工也无法单从抽象概念中得到快乐。 99 我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。 100  |
|
|
来自： bingyang816 > 《待分类》
