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阅读 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第1章 管理者必须卓有成效） 解读 为什么管理者必须卓有成效？这首先和管理者的现实有着密切的关系。 1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 这一点我们深有体会，比如任何人都可以在有需求的时候找到我们，打断我们的工作，无论是上司、同事、下属还是客户，有人甚至说管理者是组织的囚徒，原因就在于此。根据苏内.卡尔松于1951出版的《管理者行为》的研究，即使是最有效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且所花的时间往往并不产生任何效益。 2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切 因为管理者要面临更加复杂的外部世界，哪些事情重要，哪些事情紧急，往往要管理者必去分析和甄别，然而这些事情并非总是一目了然，如果管理者被迎面而来的一串事务性工作所左右，那么也许用不了多长时间，他就得穷于应付了。 3、管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 这也意味着，只有当别人用到管理者的贡献时，管理者才算是有效的。组织是使个人才干得以增值的一种工具，个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为管理者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间往往最难协调，他们身上有一种被称之为“傲慢”的偏见，即只关注自己的专业领域，这让人尤显困惑。 4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织的内部，不会有成果的出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。 每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常总以为组织内部的事才与他最密切相关，然而在组织的内部不会有成果出现，一切成果都在存在于组织的外部，是通过顾客产生的。企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或者服务，才能转为为收入和利润。 在这里，我们发现一个悖论：一方面组织对我们形成障碍，一方面又需要我们突破障碍，否则卓有成效就真的只是空中楼阁了。而要想做到卓有成效，就需要我们突破这些限制，根据德鲁克先生的发现，他说“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经过历一段训练，这一训练使他们工作起来卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内、学是学校内，不管他们是做什么的，这些训练的内容都是一样的。” 第一，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们知道他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。 第二，有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头不研究工作的技术和手段，他们会首先自问：我能贡献什么。 第三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己肯定做不了的事情。 第四，有效的管理者集中精力于少数重要领域，他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道，有效的人一定是要事优先。 第五，有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见”的基础上做出来的判断，它绝不是“一致同意”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，他们需要的是正确的战略而不是令人眼花缭乱的战术。 这些内容正是源于德鲁克那本最为知名的作品《卓有成效的管理者》，感兴趣的同学可以详加阅读了解。 思考 我的时间属于哪些人？他们在我的工作中他们所占的比例是多少？ 组织对我的局限是什么？如果成果存在于组织的外部，那么我的工作成果应该是什么？ 如果要做到卓有成效，我需要从哪些开始？ 老者安之 朋友信之 少者怀之 中学为体 西学为用 |
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