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彼得·德鲁克现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。他指出，所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 他认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理。 一、管理者面对的四个不可控的事实 1.管理者的时间属于别人，而不属于自己 如果我们从工作的状况来定义管理者，简直可以说他是组织的囚徒，在时间上没有自主性。任何人都可以随时来找他，而事实上每个人也正是这样做的，经常会随时随地地来找他。 2.管理者往往被迫忙于“日常运作” 这是导致缺乏有效性的第二种事实。然而管理者却很少能从所面临的一系列工作中获取任何有价值的信息，这些接二连三的琐事更不可能向他提示问题的真正所在。 如果管理者被迎面而来的一系列琐事所掌控，那么他在不久的将来就只能穷于应付了。也许他具有了不起的才能，足以应付得了这些事务，但实际上他却是在浪费自己的精力、知识和能力，把原本可能实现的有效性耽误了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够有针对性地去做真正重要的工作。但是，在日常事务中，却很少或者根本就找不到他们所需要的标准。 3.管理者本身处于一个“组织”之中 只有当别人能够利用管理者做出的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识与才能一旦被组织所吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。 但是，知识工作者彼此之间最难协调，正是由于他们自身都是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长和兴趣。他们不是通才，每个人都需要使用别人的工作成果。 4.管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的约束 在组织内部所发生的只有人工和成本。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好，也就是所谓的效率越高，组织存在的唯一理由就是为外部环境提供良好的服务。 对于外部情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个组织及其努力成败的关键所在。管理者必须要对这种转变有所觉察，一位管理者，如果不能有意识地去努力觉察外部世界，则组织内部的事务必然会将其蒙蔽，使他们看不见真正的现实，辨不清真伪。 上面所说的四种事实是管理者无法改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明白：如果他不致力于提高自己工作的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。 二、优秀管理者的五项主要习惯。 善于利用有限的时间 一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。 注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。 善于发挥人之所长 德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?” 集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。 有效的决策 他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。 管理者箴言： 有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题；我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键；有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事；有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策；有效的管理者需要的是决策的效果，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 |
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