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管理会计界一个比较热门的话题，就是流程管理与体系管理的关系。如果搞不清这两方面的关系，那无疑将给企业的运营管理带来莫名的混乱与巨大的损失。 体系管理的局限性 一是体系一般只是门槛标准。体系达标不代表优秀，更谈不上卓越。所以，可以看到通过认证的企业不计其数，但真正产品质量超群、管理能力突出的企业却凤毛麟角。 二是体系文件带来管理上的“多张皮”。体系通常只聚焦经营管理的一个方面，比如ISO9001关注质量，ISO14001关注环保，ISO18001关注职业健康。但其实企业的战略选择通常是一种竞争要素的平衡，比如在质量、交期、成本、创新等方面，选择最合适企业能力和资源约束的策略。所以，在战略思维下，只聚焦单一方面的体系管理难免有着系统性不足的问题。 由于体系本身不能脱离具体的经营运作活动，那么当一个业务活动，比如产品制造，既涉及质量、又涉及环保和职业健康时，这个活动的执行过程就会在多套体系文件中都有阐述，而由于管理焦点不同，多套体系文件中对同一业务活动的描述可能还不尽相同。 三是体系文件通常是为了认证而编写。现在，“认证”似乎已经变成一种较为低端的服务。企业会倾向于用很短的时间完成体系文件的编写并通过认证，更有甚者，希望直接花钱购买，或请他人代笔。 在大多数企业中，体系文件的编写过程一般缺乏跨部门的讨论分析，更缺乏执行者、供应商和客户的积极参与。各种操作细节没有准确完整描述，表单没有根据业务经验进行最大限度的优化，过于强调控制而忽略操作者的工作习惯。 四是体系文件一般缺乏真正的责任机制。在体系文件的封面上，一般有若干人签字，但很难说这些人在体系文件失效时真的会承担什么责任，何况通常最后一个签字的必然是总经理。 即使有问责机制，那些表面承担责任的人并不一定真正能够影响文件的更新或再设计。如果没有足够的职位和授权，没有规定的时间投入和行动要求，只是简单定义责任人的行为，并不能使得体系文件的监管得到改善。而一旦监管失效，就不可能存在有效的数据采集和量化评价，持续改善就只能是一个“梦想”了。 流程管理促进体系间的融合 流程管理的作用主要是促进体系间的融合，即以流程作为载体，实现从“多体系分离模式”到“一体化管理架构”的转变。 一是与战略的衔接。企业可以基于战略和业务发展的需要以及对标的成果，设计和优化流程，这个是和体系管理很大的区别。在设计流程的时候，企业完全可以考虑新的商业模式或运作模式，但在设计体系文件的时候，很少有人这么做。 所以，流程管理不只是关注规范性，还强调客户需求满足和价值创造。优秀的流程是以客户的视角来引导业务的分析和优化，而体系管理大部分还是以管控为目的。 二是系统性控制。流程管理强调业务过程的“端到端”，并且关注流程之间的接口，设计流程时通常是从需求产生的起点分析到需求满足的终点，并用文件对全过程进行定义和规范，企业可以把流程管理看成是在“线”和“面”上进行管理。 而体系管理关注的更像是“点”，比如哪些活动可能影响产品质量的，那么就制定相应的文件。这些“点”会比较零散，即使在一个体系内部，体系文件之间的逻辑关联性并不是非常清晰。 三是“合而为一”的管理模式。把流程作为基础的过程表达工具，在其中嵌入质量、环保、职业健康等多种标准，就可以实现多套体系文件“合而为一”的效果，便于执行和监控。 四是专业化的分析和设计方法。在流程管理的指导思路下，企业的流程设计将会更加贴近实际业务，也更容易促进部门间知识和经验的积累。 |
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