做到这2点，你也能打造高效能团队

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第  4104  篇深度好文：7000字 | 12 分钟阅读

活动笔记·组织管理

本文优质度：★★★★★+    口感：黑森林慕斯

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 什么是赋能？

• 什么是DISC？

• 如何认识和了解员工？

以下，尽情享用~

基于DISC共识的高效能团队协作，这是今天我跟大家分享的话题。

一、赋能与激励员工

 

1.什么是赋能？如何赋能？

 

我们的分会场的主题是赋能，峰会的总主题是“赋能创新，助力大湾”，都谈到人力资源管理中一个重要的话题“赋能”。

那么，赋能到底意味着什么呢？

 

赋能是让员工更有能量地去做事，并且愿意主动发挥个人潜能。

 

赋能员工其实也没有什么高深莫测的地方，就是以员工想要的方式给到对方需要的东西。

 

员工得到自己在工作中真正想要的激励时，就会被赋能去主动承担、发挥个人潜能。

 

可是，尽管平常的工作管理中也有很多“激励员工的手段”，但为什么看起来员工依然没有被赋能？

2.激励最好的方法是什么？

 

激励最常见的手段，就是给员工发工资。

 

因为，没有人不爱钱，我们来工作当然是为了得到更多金钱回报。但是，钱多少是算多？

 

如果只是靠发更多工资的手段去激励员工，要么会变成填不满的无底洞，过大的成本企业无法承担；要么是遇到边际效用递减的情况，发再多不能让员工表现更好。

所以，这是不长久、不可取的激励手段。

 

此外我们也发现，对于越来越多踏入工作岗位的90后、95后们，只靠传统管理手段要求他们付出，这基本是失效的！

对于新踏入的年轻人来说，他们更看重工作能给自己带来多少认可、什么价值，或者增长哪些能力。

而不再是为企业做些什么，帮组织变得更大。他们工作的目的，是为了实现自己更大的自由。

 

我们看到的是，尽管很多企业在员工的激励和赋能上，已经开始转换思路和管理方式。

但大部分企业仅在绩效管理手段上，仍然停留在基于付出的KPI模式，而不是基于投入的OKR方法（目标与关键成果法（Objectives and Key Results），是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明）。

如果一个管理者只是盯着KPI看，员工会有无数种方法去粉饰KPI，而不是把重点放在改善产品和用户服务上。

二、认识与了解员工

做一份工作，假如是一段旅程，你更关注的什么？是目的地还是沿途风景？

 

有的人更关注目的地，在工作中代表的是财富、名誉和地位；有人更关注沿途的风景，就比如工作中认识的人，掌握的人脉、积累的经验和增长的阅历。

 

每个人的答案一定不同，因此你会发现人与人也是不同的。

 

就像，认识和了解也是不一样的。认识一个员工，知道他在这一份工作中，他做什么工作，他承担什么岗位，他姓什么，叫什么，是男是女？

 

但是了解一个员工，要知道他想要的是什么，他参加工作的目的，以及什么时候可能会离开这家公司？

 

认识相对容易，了解就没那么简单。比如，问大家一个问题，你右手边是男生还是女生，戴眼镜还是不戴眼镜的？左手边的伙伴是穿着运动鞋还是皮鞋？

 

要知道男女看一眼就好，穿什么鞋，却要低下头来仔细看。

 

那么，在组织中看人也是一样。表面上的东西都好识别，挂着工牌都知道他叫什么。但是，深层次的东西，你要怎么掌握和了解？

这里我们可以借用科学的方法，一个叫DISC的工具。它的底层逻辑就在于，认识一个人只能管理他的付出，了解才有可能激发他的投入。

三、DISC理论与共识

 

1.DISC的起源

 

DISC这个工具最早来源于美国的心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿教授，他在1928年写了一本书《正常人的情绪》，研究的是正常人在不同的环境与情绪下，做出的不同反应。

 

DISC是研究的是正常人的行为风格，在不同工作场景下的表现，而非简单粗暴的娱乐性性格测评及分类，一个世纪以来它被许多世界500强公司广泛采用。

 

同时，还要分享一案例：

DISC国际双证班。它是培训界一个很不同的存在，这个课程在4年半的时间内开了88期，毕业生超过4000人，社群内部不间断线上翻转分享超过1600天。（因为这个课程不再开，所以拿出来举例）

最特别的是，它能做到这些是在没有全职运营人员的情况下完成的。并且从来没有代理商、毕业生转介绍没有返点返利，在纯靠口碑营销的情况下开了88 期，人员超过4000人，出版了6本毕业生应用合集，超过10%的成员自发义务参与社群运营。

 

它是怎么做到的？其实，就是基于学习和应用DISC的共识。

 

2.DISC的科学性

 

讲到DISC的时候，要从它的两个维度下手：

 

（1）行为的倾向性。大家伸开你们的双手，握住不要动，有谁左手大拇指在上？

 

左手大拇指在上意味着右脑发达，你们的情感丰富，家庭比较幸福、和谐。右手在上，左脑发达，你的思维逻辑比较强，所以你的事业比较成功。

 

你会发现人的行为风格是有倾向性的，当有倾向性了，你就有机会识别不同的行为风格，然后做一些区分。

 

（2）方法的科学性。现在我在PPT上画了一个圆，它可能代表：圆圈、月亮、月饼、气球。因为，我只放这一个东西在这里，你会觉得它什么都是。

如果我在前面画一个三角形，后面画一个四边形，那它就是一个圆形；

如果我画一个星星和太阳，那它就一定是月亮；

如果我画一个小鸡和母鸡，那它就一定是鸡蛋。

 

所以我们看一个人应该站在合理的科学框架内。

 

如果没有框架，你看人时会受限于近期发生的事情和当下的心情。

 

比如，你刚刚被老板骂了，回头看你的下属也做错事儿。这个时候心里很不爽，你会觉得他就是一个做事不负责任，不够用心、粗心大意的员工。

 

但很有可能，他平常并不是这样。你却因为没有框架的意识，固化了对个人评价的认知。

 

3.DISC的行为倾向四象限

 

通过刚才的划分，我们可以把人划分两个座标：

 

（1）行为快、行为慢。行为快，比如第一张动图上，老奶奶一脚把铁轨上的孩子踢飞。尽管她这样会使孩子受伤，但起码是把他保住了。

 

有些人倾向于快速达成成果，不会在意细节。而有些人认为不注意细节，怎么能达成成果。于是有了行为快和行为慢的两种选择。

（2）更关注事还是更关注人。

问大家一个问题，现在假如你是幼儿园园长，有一个老师跑来跟你报告说：“园长，我班里有两个小朋友打架了”。

你作为园长，第一个问题会是什么？

 

有人问谁受伤了？有人问为什么打架？你会发现关注点是不一样的，问有没有受伤，关注的是人，问因为什么事情打架，关注的是事情。

 

所以基于这两个坐标，我们可以把人划分成DISC四种的特质：

向上是直接，向下是间接，靠左边是理性，靠右边是感性，这样就有了DISC的框架。

4.基于DISC的四种人格特质

 

（1）D特质。说到D特质的人，你会想到谁？比如拿破仑，拿破仑有一句名言：不愿当将军的士兵不是好士兵。

拿破仑个子不高，站在军队里一眼望去，他是被淹没在茫茫人海之中的。

但是他让画师帮他画一幅画，英姿飒爽，结果大家心里留下的都是这样高大的形象。D特质通常比较喜欢权利，做事果断，控制感比较强。

王健林和董明珠这两位都是很明显D特质的企业家代表。

王健林总是说，想做一件事儿，总能有办法的。还有一句话是先定一个小目标，赚它一个亿。

董明珠也是一样的，她曾经在股东大会上说：和谐是斗争出来的。

 

D特质重视的是成就与权力，很讨厌被监视，他要掌握话语主导权。如果你的团队有D特质的员工怎么给他激励赋能？

 

要给他一个独立承担项目的机会，让他有独立承担的感觉，同时进行充分的授权，不要过多干涉。在关键节点他会主动来汇报，不需要你去催。

 

（2）I特质。I特质的行为风格，更偏向于关注人，而且行事风格偏快。

I特质的人有一种莫名的自信，当他在舞台上的时候，舞台是没有其他人的。所以I特质的人很善于用演讲、肢体语言，去影响他人的表现。

美国前总统克林顿卸任后，深圳某房地产企业曾邀请他去剪彩和演讲，你觉得邀请克林顿来演讲是因为他在房地产领域的专业性吗？

房地产商更看重的一定是他的影响力，克林顿不仅能做好工作，做好总统，他本人很帅顺便还能搞搞绯闻。I特质的人，通常都会很有魅力。

 

I特质的人直言敢说，他不一定能考虑到表达会面临的风险，但是他有能力去正向的解释，兜住底。

I特质更希望别人倾听他的想法，希望得到更多的赞美。

 

I特质非常讨论严格规章制度，你让他做一件事情没有发挥，没有创意性，一定按照公司规章制度，他会觉得这一份工作很痛苦，给再高的工资也很可能选择离开。

 

你要激励I特质的员工在团队当中做一个组织者，让他协调。就像军队的政委一样，更加关注于沟通和做人的思想工作，这是I特质喜欢的工作方式。

 

（3）S特质。S特质喜欢稳健和稳定。

雷军总就是S特质的领导者，他曾被网友恶搞，做了很多鬼畜视频。

但是他自己却说：我觉得OK没关系，只要大家开心就好，自己开不开心是其次。可见S特质人的包容性和对和谐的重视。

 

那大家想，如果换做马云被频繁鬼畜，也会像雷军这样说吗？

 

一定不会，马云这类I特质的人，在被别人无故攻击时，他第一反应一定是怼回去，因为他们要占领话语权的上风。

 

再比如，S特质的领导者很看重价值。

比如，小米公司的价值观是“坚持做感动人心，价格公道的好产品”。

这与雷军作为创始人，传递出的行为风格和价值观密切相关。所以我们买到的小米产品，绝大部分性价比都是非常高的。

 

S型的员工，在企业中更追求和谐的氛围，他喜欢明确的制度。他们在工作中最想要的是安全感和保障。S特质比较反感快速、无法预测的变化，以及频繁的人际关系冲突。

 

激励S特质的最好方法是提供宽松和谐的工作氛围，上级明确的指示及预期，及时认可他们对组织的贡献，提供清晰的规划与上升路径。

 

（4）C特质。C特质的人是关注事，相对来说比较慢，他们遇到一个事情会反复想，希望自己不断超越。所以他们比较追求完美。

 

C特质比较典型的代表是前世界首富比尔·盖茨，与比尔·盖茨工作过的人都会给他两个评价：

第一个评价是比尔·盖茨很少表扬人；

第二个评价是他也从来不吝啬对人的批评。

 

C特质高的人通常来说比较刻板。C特质的伙伴在公司内部，作为质量的把控者，他会觉得你这份工作总会有优化的空间。

所以相对来说，C特质比较不讨人喜欢，他总是挑刺的那个人。

 

C特质更注重是标准和流程，喜欢系统化的工作方式和明确清晰的反馈，他比较反感缺乏原则和规则，以及无意义的工作。

 

激励的方式是提供专业度高且较复杂的工作，而不是机械化且重复的工作。

让他们处理复杂工作，C特质不会觉得这个事情很耗费时间、精力，反而会在最终解决问题时获得成就感。同时，要给C特质创造更多的独立工作空间。

5.四种特质，谁适合当领导者

 

很多人的答案会是D特质，因为看上去这类人目标明确、行动力强，善于带领他人冲锋陷阵。

 

但克林顿不是领导者吗？雷军不是领导者吗？比尔·盖茨不是领导者吗？

 

答案是：其实都合适。

 

（1）DISC没有优点和缺点，都是特点。

所有人都适合当领导者，关键看你怎么发挥自己的特质。发挥好就能胜任领导者的工作，发挥不好，在不适当的环境下做不恰当的行为，只能当一个埋头苦干的员工。

 

（2）我们每个人都有DISC的四种特质，需要的时候都能用出来。

有的人C特质可能不高，那是不是工作上一定会粗心大意马虎，做不好工作？如果真是这样，C特质的人就不要工作了。每个人都有C特质，当工作需要你更加细致和细心时，都能调用的出来。

 

（3）DISC是可以调整和改变的。

我们强调DISC是行为层面的工具，关注的是“冰山上的部分”（冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的著名模型，是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”），讲究行为的层面、看的是未来，可以调整。

 

MBTI（迈尔斯布里格斯类型指标，由美国心理学家布里格斯和迈尔斯母女凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定。MBTI职业性格测试是国际最为流行的职业人格评估工具）、九型人格、大五性格、数字密码等工具，则更多强调的是你的过去。

 

在一个企业里更关注是这个人，你要关注他的未来还是关注他的过去？

答案是都要关注，但更应该关注的其实是他的未来、关注他的发展和可能性。所以这也是为什么，DISC会被企业越来越重视的原因。

发展一个员工、赋能一个员工，更需要关注未来你要成为谁，而不是盯着你过去无法改变的部分。如果你在一份工作中不改变和调整，也就意味着没有生存的空间。

 

6.DISC使用的4个原则

 

（1）在团队中，需要打配合，做组合。

如果一个团队当中都是D特质行为风格的人可以吗？

不可以，跑得太快了会有风险，如果都是S特质的员工肯定也不行，他连要钱都不敢要，他怎么生存下去？

因此，在一个团队当中一定要打配合，做组合。

 

（2）不给他贴标签，也不给自己找借口。

我们学完DISC以后，回去会不自觉的给身边人贴标签。你会觉得他这样做好像有点D，她这样做好像是个C。

但一定要注意，初学阶段贴标签可以，实际应用不能这样。

 

每个人学习应用DISC都会有三个阶段：

1.贴标签；

2.撕名牌；

3.变形记。

根据具体场景、具体事情去发挥你的识人能力。

 

（3）我们要以对方接受的方式去影响他。

如果对一个C特质高的人，你告诉他说：这个工作你不用想这么多，你去干，干了就成功了，那C特质的人听得进去吗？

 

一定听不进去。他会说你怎么能告诉我干就成功了？我过去做过类似的事儿，它没有成功！

如果你以D的方式面对C，对方一定会觉得你是个不靠谱的领导，不重视我这个员工。

所以，你应该以C特质的人接受的方式跟他讲：

确实做这件事儿可能会存在一定风险，但是如果现在你不做，别人就要做到了，在你尽量保证质量的情况下，你去尝试做一下可以吗？要以C特质接受的方式去说服他。

 

（4）凡事必有至少四种解决方案。

我们面对一个事情，做一个企业关注细节可不可以？当然可以，关注格局可不可以，但是不能只关注细节或者只关注格局，一定要从四个维度去看，找出四种不同的解决方案。

 

了解了以上内容，自然谈到一个话题：

DISC共识是基于理论基础、DISC前提假设、DISC使用原则，这才是我们所达成的DISC共识。

四、如何达成团队高效协作

 

要基于DISC共识打造高效能团队协作，不止要有意识，还要靠系统。

这里说的系统有两个层面：1.DISC专业测评系统；2.FDT团队效能工作坊。

 

关于DISC测评系统，我们分为两个部分：知人、善用。

知人是对自己和别人的了解，有个人测评和联系人分析两个模块；善用是对他人的管理和赋能，分为工作岗位分析和团队报告两个模块。

 

为什么要专业测评系统？是因为你如果没有测评，你去看人的时候还是会按自己习惯的方式去看，有了测评以后，我就能在一个框架系统的情况下去清楚地看到这个人。

有第三方机器给出的测评结果，就能保障我们尽可能少的被主观判断所误导。

 

而在有了测评系统之后，还需要一个工具叫做FDT团队协作工作坊。

 

FDT的全称是The Five Dysfunction of a Team（团队协作的五项障碍），由美国管理学家、作者，帕特里克·兰西奥尼提出。

 

这一工具的基础是，事实上，由于团队是由具有各种缺点的人所组成的，因此，团队就不可避免的带有先天缺陷。

 

一个团队在协作时会遇到5种障碍，是一个金字塔的模型。

 

从下往上看，第一个障碍是丧失信任。

比如说D的人会特别讨厌S特质的人，C特质的人会讨厌I特质的人特别浮夸，不够严谨，一个团队互相讨厌的时候，就会不够信任对方，从而形成协作障碍。

 

第二个是惧怕冲突。当我们没办法信任他人的时候，在一个团队中就不会充分表达自己的观点，表现为惧怕冲突。

比如在一个团队开会一团和气好，还是有冲突，有讨论好？

答案一定是有恰当的冲突，有充分讨论的好。当一件事儿被充分讨论时，大家才能趋于一致，保障最终执行。

 

第三个是缺乏承诺。如果一个团队一团和气，经常会发生团队决定没有得到充分讨论的情况。

因此，决策通常会是领导者的决策，而不是大家共同的决策，员工表面答应执行，实际上内心不会承诺遵守，因此无法执行。

 

第四个是逃避责任。如果团队成员，都不承诺去执行团队目标时，就会出现逃避责任的情况。

同时，当团队中其他伙伴遇到问题时，也不会及时提醒。因为他们倾向认为这是他人的问题，自己不要多管闲事儿，做好自己就行。

 

显而易见，基于以上种种障碍，最终就会导致第五种障碍的发生：忽略结果。

 

而要扭转这一局面，可以从DISC共识入手，从信任开始一层层往上解决问题。

 

兰西奥尼的FDT工作坊，同样给了我们5个针对性的解决方案是建立信任、掌握冲突、明确承诺、共担单位、关注结果。

 

具体怎么做到这些，短短40分钟分享难以详述。感兴趣的伙伴，可以搜索兰西奥尼的著作了解一下。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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广东省人力资源管理协会成立于2003年，业务指导单位是广东省人力资源和社会保障厅，由从事人力资源行业的企业、高校、人力资源服务机构、科研工作人员、专业人员自愿组成的专业性、非营利性社会组织。

负责政策法规宣导、行业标准制定、行业素质提升、资源对接整合，为人力资源行业及各会员单位提供提供人力资源领域交流互动的平台。