多面共存|高手的顶级思维，都是反人性的

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08年金融危机时，一家中东企业面临极大的冲击——一夜之间，订单量消失了30%。

这对于一家制造型企业来说，几乎是致命的打击，未来一段时间内他们将面临资金链断裂的问题，无法支付现有员工的全部工资，并且为了不破产，他们至少要节省1000万。

此时，企业面临两个解决方案，要么裁员从而缩减开支活下来，但员工的士气会受到极大的打击；

要么继续支付全部员工工资，但是会因为现金流断裂而导致公司破产清算。

好，故事到这里，如果你是这家公司的老板，将会作何选择？

可能有些人会选择前者——“商业就是如此残酷，为了公司能活下来，就必须要牺牲一部分员工的利益”

可能有些人会选择后者——“即使公司破产，也要保证所有员工利益的最大化”

但是，解决方案真的只有这两种吗？

这家公司并不是这样做的，他们研究决定“给公司里上至CEO，下至实习生的每一个人，放一个4周的无薪假期，但并不裁掉公司中的任何一个人。”

这种做法，不仅节约了公司开支，保证公司可以延续；而且激励了员工的斗志，他们对自己的企业也更加具有认同感。

甚至员工之间主动对无薪假期进行了交易从而互相帮助，那些经济情况较好的员工开始向经济拮据的同事开出交易请求，自己为对方支付一定的工资，从而获得更多的无薪假期（本质是为了帮助对方度过难关）。

最后，公司没有主动裁掉任何一个人，但是却节约了2000万的成本，士气高涨地度过了经济危机。

这是一个常见的现象，在生活中，我们经常会遇到类似棘手的问题：解决方案似乎只有眼前的A或B。更糟糕的是，它们往往是对立的。

“在面临公司管理问题时，有些人觉得应该民主，多倾听下属的意见再做决策；有些人觉得应该独裁，为了提高公司的协作效率”

“在面临业务方向问题时，有些人觉得与其花费大量时间策划，不如先深入市场，一边了解一边迭代；有些人觉得这样太鲁莽，应该先规划好整体战略再做决策”

“在面临感情矛盾时，有些人觉得不合适就应该立即分手，以免浪费彼此时间；有些人觉得难以割舍，希望稍作忍耐，等待局面缓和”

……

选择A，就意味着我们要承受放弃B之后的所有损失。但选择B所要负担的成本似乎并没有降低多少。

而这时，多面共存思维往往能够帮助我们很好地解决问题。

2

心理学家罗伯森在研究爱因斯坦、莫扎特、梵高等天才的思维方式时，发现了他们具有一种共性的能力：

多面共存思维

他发现，这些人的大脑往往能够同时思考两种矛盾的观点，却仍然能够正常工作。

是的，这是一种反人性的能力。

人类的大脑天生无法接受两种对抗性的观点，这简直太痛苦了。

所以，我们常常需要坚定的“立场”来给大脑一个清楚地交待。

这也使得“多面共存思维”成了一种天然的阻碍。

社会心理学家利昂.费斯汀格在上世纪50年代发现的认知失调理论证实了这一现象。

他发现，当一个人持有两种相反的认知时（无论是想法、态度、信仰还是观点），就会产生明显的认知失调，这会导致心理的明显不适。

这个时候，我们的大脑会试图去消除这种矛盾。

换句话说，一旦我们有了某种偏见，我们就很难改变主意了。

想象一下，如果你已经开始相信一个东西，是不是就会主动寻找增强这种信息的证据，甚至会主动忽略或消除相反的证据。

而这一切，都是为了给大脑一个合理化的解释。

当我们开始产生这种确认性的偏见时，大脑中负责逻辑推理的区域就关闭了，而负责感情的区域却被激活。

这个时候，大脑会变得不讲理，只讲情。

他们会觉得自己受到了威胁，这个受到威胁的感觉会让你收集一切可能性的证据去证实你的已有观点，即使它是错的。

所以，人们只愿意看到说的跟自己一样的地方，而忽略那些不一样的地方。

当然，这也是星座理论经久不衰的原因。

20世纪二三十年代，广播开始在美国流行，当时，很多心理学家担心这种中心化的媒体会影响人们的思想。

他们担心，当所有人都同时听到了相同的消息时，就有可能引发一些大规模的、意想不到的行为。

但最终的事实告诉我们，这种担心完全多余。

事实上，人们只愿意听到自己想听到的、看到自己想看到的。

就连美国前副总统迪克.切尼在看电视时都只会调到福克斯新闻频道，因为这个频道最能贴切的反映他的观点。

换句话说，人们选择性的接受信息，减少了接触不同想法的机会。

因此，我们需要改变对信息的接受和处理方式，以多面共存的思维处理问题。

1.主动寻求相反的观点

2.跟踪之前的决策，消除事后偏见

3.重新假设，辅助理性决策

4.拓宽选择空间，避免二元论问题

01 

主动寻求相关的观点

证明自己的观点是错误的，这是对大脑最直接的对抗。它很痛苦，当然，也很有效。在通常情况下，我们并非陷入了困扰，而是确定性的错误观点阻碍了思考。

而多面共存思维的核心一点，就是主动寻求相反的观点，消除确认性偏见。

之前和一位做市场的朋友聊天，他向我抱怨最近业绩没有起色，很大一部分原因在于没有足够的市场预算。

“老板太抠了，总希望我不花钱把业绩做上去，这怎么可能呢？”

这是一个绝大多数市场人都会遇到的困扰。以至于我们常常看到这样的沟通场景：

老板希望市场负责人给出下个季度的市场推广方案；但市场负责人希望老板给出具体的预算计划……

“你不告诉我有多少预算可以用，我怎么做呢？”

听到这样的观点后，我反问他：如果我给你100万，你告诉接下来要怎么花这笔钱？

“额，我可能需要想一下”

“你准备找什么渠道？小红书、公众号、微博、抖音还是头条？每个渠道你准备投入多少预算？匹配什么营销内容？主题是什么？用户的转化路径是什么？获取用户之后接下来如何承接？你计划的ROI是多少？获客成本是多少？”

“额，这些问题暂时还不知道……”

“当你把这些问题梳理清楚，明确的给到老板时，他会不会根据公司具体的情况，做出适当的调整，最终你们达成共识，然后执行？”

“会的”

所以，并不是老板不给你预算，而是你没有给老板一个明确的“花钱方案”。

可当我们坚信前者时，往往就会陷入解决问题的怪圈。

所以，尝试着重新发问，主动寻求相反的观点，你可能会有更开阔的视野。

当然，我们本能倾向于和自己观点相同的人沟通，试图取得充分的认同。

但我们可能没有意识到，这种外部的信息来源会强化我们的确认性偏见，以至于我们常常忽略了另一种可能性。

所以，置身于拥有不同立场、不同意见的人群中，往往能够帮我们更好的消除确认性偏见。

美国总统林肯就使用了这种方法，在入主白宫之后，林肯认命了一大批优秀的对手担任内阁职位。

在这当时引起了很多人的反对，这简直太疯狂了，要知道，这里很多人并不认同林肯的观点。

但随着他的政敌团队在内战中横扫美国，人们才逐渐意识到，这是一种英明的决定。

因为这种团队配置，几乎让林肯没有发生确认性偏见的机会。以至于他的每一次决策，都尽可能地从多个维度思考。

02 

跟踪之前的决策，消除事后偏见

人类有一种奇怪的现象，一旦某个事件成为过去，我们在总结这件事情时，往往会认为自己对结过的预期比实际更深入。

甚至，即使是因为运气成分，我们也会常常归功于自己的英明决策。

但实际的研究表明，我们的事后总结往往并不可靠。

还记得有一次出差赶往机场，我和同事面临着两条路的选择，根据导航来看，两条路距离和路况都一样，于是我立刻做出了选择。

但实际上路时，却因为前面意外的交通事故耽误了很久，后来差点延误了飞机。

后来同事气冲冲的跟我说：“我就知道该走另一条路”

这是一种典型的事后偏见，当回顾已经发生的事情时，我们总认为自己能够更好的规划全局，但在面临具体的决策时往往却不是这样。

这种后见之明的偏见往往阻碍了我们多面共存思考的能力。

所以，尝试着去跟踪之前的决策路径：在上一个项目中，你因为做对了哪些事情？做错了哪些事情？最终让结果是现在这个样子？

如果可以的话，试着去记录你做出决策的过程，不要让后见之明的幻觉阻碍了你的理性判断。

03 

重新建立假设，辅助理性决策

我们经常会面临选择，比如面对朋友的创业项目邀请，我是否应该加入？

这个时候，可能会有很多眼前的关键信息能够辅助你的判断。

比如，公司拿到了一笔融资；给你开出的有诱惑力的薪水；强大的技术背景等等。

但这个时候，因为立场的不同，我们很难做出理性的判断。

换句话说，每个人都期待以更低的成本获取更高的收益。

所以这个时候，跳出角色本身能更好的帮助自己做出决策。

假设你是一名投资人，你是否愿意拿出自己的钱投资这个项目？

如果答案是确定的，那么你也可以加入这个项目。

因为创业本身就是一场投资。但通过跳出角色本身，你能够更好的以第三方的视角审视这个项目。

团队、市场、竞争、资源……当我们假设从另一种视角、另一个场景来判断，答案似乎会更加清晰。

这种方法之所以有效，一个关键的原因在于：人类在做决策时，倾向于考虑更少的选项。

换句话说，在很多情况下，我们的大脑会认为最明显的选择似乎就是正确的选择。

但这往往会阻碍我们从多个维度去判断。

所以，尝试着重新假设，无论是换个场景还是换个角色，只要能够帮助你思考更多，就值得去尝试。

04

拓宽选择空间，避免二元论问题

问题比答案更重要，好的问题能够开拓我们的思路。当然，糟糕的问题也会禁锢我们。

所以，尽可能避免二元论的问题，能够拓宽我们的思考空间。

现在，让我们回到文章开头的几个场景：

“面对团队管理，应该民主还是独裁？”可以改为“在管理团队的时候，如何吸收多样化的意见并达成共识作出高效决策？”

“面对创新业务，是先策划再执行还是先执行再迭代？”可以改为“面对创新业务，如何在明确长期战略的同时保持战术性的灵活迭代？”

“我是否应该结束这段感情”可以改为“我应该怎样做才能改善我们之间的关系？”

“我要不要离职？”可以改为“我的职业定位到底是什么？我目前的工作是否符合我的定位？是否能够创造更大的价值？”

问题比解决方案更为重要，因为它们往往直接决定了我们解决的方向。

所以，很多时候并不是事情本身难住了我们，而是我们二元论的思维方式困住了自己。

著名作家加缪在《局外人》这本书中有这样一段话：

“我们很少信任比我们好的人，宁肯避免与他们来往。相反，我们常对与我们相似，和我们有着共同弱点的人吐露心迹。我们并不希望改掉弱点，只希望受到怜悯与鼓励。”

这段话揭示了一个残酷的事实，我们不愿意面对自己的弱点，往往选择忽视或逃避。

人类数百万年的进化，让我们具备了无数个自我保护机制，我们合理化自己的行为、逃避弱点，这是本能的人性使然。

但在如今巨大的社会协作体系内，原始的本能已经不再发挥它们原有的意义，甚至阻碍了我们的思考。

而真正的高手往往能够具备反直觉的思维。

所以，尝试着去跨越本能的阻碍，你会有意想不到的惊喜。