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晚清名臣曾国藩颇有用人之明，曾提拔了左宗棠、李鸿章等名臣。 某次，李鸿章带了三个人请命差遣，当时曾国藩刚吃饱饭正在散步，那三人就在一旁恭候。散步后，李鸿章请他接见三人，曾国藩说不必了。李鸿章很惊讶，曾国藩说：“在散步时，那三个人我都看过了。第一个低头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作；第二个喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三个人双目注视，始终挺立不动，他的功名，将不在你我之下，可委以重任。” 后来三人的发展，果然不出所料，而第三人就是开发台湾有功的刘铭传。缓行三千步，不过一小时的光景，曾国藩的高明就在于，他在缓步的过程中不动声色地仔细观察了三个人。这是一场未曾事先通知的考试，因此，三个人的表现也都发乎本性。
当代的众多企业家也不乏识人用人的高手。历经商海沉浮的严介和有异曲同工之妙，严氏响彻海内的用人十大理念中，也曾提到：自己面试并不着重于坐下来的谈话，而是在面试后的聚餐与玩乐中观察考量应聘者的行事风格，这时方才是真正的面试。古往今来，大凡成就大事业的管理者，无不深谙人才的重要性，“得人才，得天下；人才兴，事业兴”。如今的商业竞争时代，如何识人用人，如何构建企业核心人才队伍，关乎着企业的发展命脉。谁拥有人才，谁重视人才的培养，谁就能占有更大的优势，立于不败之地。今天，我们就从两个阶段五个维度来具体谈一谈企业应当如何识人、用人。曾国藩说“用人必先知人”，其所著《冰鉴》至今被很多企业家奉为识人相人的宝典；严介和也是“察人于微”，其“严氏”理论闻名商界。庄子谈到遴选人才也曾说要“远使之而观其忠，近使之而观其敬”等。他们识别人才所依据的重点都不是传统的知识或经验，而是通过一个人在真实状态下呈现出来的行为表现来挖掘他的内在素质。所以，一方面，企业对人才的考量要基于人才内在和外在的综合素质；另一方面，识人不能只是停留在“道”的层面，或是领导的经验判断，而是要具体化、量化，真正形成可衡量可考核的人才识别标准，这样才能在企业经营中推广应用。无论是冰山模型还是洋葱模型，近代心理学家们基于研究数据，都向我们揭示了人的复杂性。一个人既有表面的“冰山以上部分”包括知识、技能等，这部分是传统企业管理中关注的重点，容易了解与测量，也易于培养与改变；但也有深藏的“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质、动机等，是人内在的、难以测量的部分，难以评估和习得，却又对人的行为与表现起着关键性的作用。识人就必须有标准。为了有效甄别，我们就需要根据不同岗位建立组织用人标准，在此基础上进一步搭建企业人才发展体系。不仅包括以任职资格、胜任力模型为核心的评价体系，还包括以企业目标、使命为导向的绩效管理体系和以职位、流程及组织为基础的工作任务体系。
在标准建立的基础上，再通过样本比对、访谈调研、测评评估、公文筐、小组讨论、案例分析等能力评价工具的有机结合，形成对人才的有效选拔、甄别和评价。稻盛和夫先生根据工作的状态把企业里的员工分为了几大类，其中他最为推崇的就是“自燃型”的员工，建议企业对这类员工要高度重视、重点培养。什么叫自燃型，我们又该如何识别，这项素质又是不是当前岗位所需要的核心能力？结合胜任力模型的构建可逐一回答这些疑问。如果此项素质确实是本岗位的核心要求，我们就可以对照和邦胜利力词典，参考“主动性”或“自我激发”素质项的正、负面行为表现，来明确此项素质的具体要求，并通过相应的测评工具来识别。完美符合岗位所有标准要求的人才可遇不可求，很多时候只存在于想象中。大多数情况下市场上的人才都是璞玉，基本符合核心要求，而对于仍有差距的部分，我们就需要根据岗位胜任力模型，对目标员工进行有针对性的培训培养。同时，对于员工职业发展，也可以根据目标岗位或级别的任务全景图和所对应的核心胜任素质，来进行发展提升。既是企业对员工职业生涯规划的参照，也可以作为员工个人努力和进取的方向。企业首先要围绕岗位胜任力模型做好培训课程设计。其次，根据核心能力模型的要求，评估该职位员工目前能力与理想能力之间的差距，有方向有目标的培训提升；同时推动员工专业化职业化的发展，打造业务领域内的专家，为员工打通职业通道。前面我们说过，隐性素质的学习与形成本身就不容易领会与习得，传统培训方式更是难上加难。所以，在培训形式上，企业也要开拓创新，结合学习金字塔效应的原理，改革以往的传统培训模式。要综合运用行动学习、游戏学习等培训模式，通过多媒体、短视频等展示方式，再集合线上线下社群小组等多样渠道，完善训前调研、训中练习、训后跟踪的流程，提高培训的学习效果和行为改进。明朝《泾野子内篇》一文中，记录着一则“西邻五子食不愁”的故事。西邻有五子，但三子残疾。按照常理看，这家的当家人日子很难过，可是西邻有方，日子过的还满不错。细一打听，原来他认为五子”各有千秋”，对自己的儿子各有安排：老大质朴，正好让他务农；老二聪慧，正好让他经商；老三目盲，正好让他按摩；老四背驼，正好让他磋绳；老五足跛，正好让他纺线。知人后“善任”方是重点，所谓“善任”就是正确的使用人才。现代企业中，“善任”的标准就是要做到人岗匹配。根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配。旧的人岗匹配中，企业缺乏科学的人才甄别标准，只能凭借岗位经验、知识等对人员进行匹配，重点考察的是学历、经历与资历，难以辨别真实度。我们常说用人“讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲贡献”，学历资历无法真实反映一个人能力素质，也无法深层次反映岗位与人才的匹配状况，人岗匹配度实现程度低。通常来说，人岗匹配分三步走——知岗、知人、匹配。我们在工作分析的基础上，对岗位进行任务全景图的构建，这是知岗；再围绕胜任素质构建岗位胜任力模型，并综合运用评估方式对人才进行分析评价，这是知人；最后，将人才评价结果与岗位用人标准进行对照，把合适的人放在合适的位置，这是匹配。通过这种方式，人岗匹配的科学性大幅提升，也有了量化具体化可操作性的标准。2、人无完人，用人就要容人 姜子牙百事不成，直钩垂钓，愿者上钩，可谓傲慢至极，但周文王容而爱之，尊崇备至，终成灭商兴周大业；管仲与好友鲍叔牙合伙经商时爱占便宜，出征打仗冲锋在后，退却在前，但遇到齐桓公这位明主后，得以充分发挥其治国的才干，最终助齐桓公成就霸业。严介和有一句16字用人理念广为流传，“善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用”。他说，对于年轻人和新人要大胆的用，慷慨的用，同时要有从容包容的心，不是一次两次包容而是从容的包容，给他足够的学习成长时间。前面我们说过，100%匹配的人才是几乎不存在的，所以人才的评价不要苛求完美，重点是对标核心胜任素质，抓住关键业绩指标，用人所长，容人所短。“短”的部分又包括两种情况：曾国藩说用人“不苟求乎全才，宜因量以器使。”指的就是不要苛求找全才，而要根据实际工作需求寻找专业突出的人才，我们要用其长，避其短。同时，我们也要以发展的眼光看待人才，用人不要求全责备，给时间空间让他成长，给他试错的机会，也就是严介和说的“从容包容”。二是指一个人的缺点，不好的地方，例如有的人能力很强，但爱抱怨，有的人业绩好但为人倨傲。彼得杜拉克说“假如一个团队所有的人没有短处，那么这个团队至多是一个平平凡凡的组织，所谓样样都行的人必然是一无是处。才干越高的人，其缺点就越明显。”要有容人之心，不仅包容不足之处，也要包容缺点，并且通过正确的方式去引导和提升。战国时期，孟尝君以养士著称。鲁仲连是齐国高士，深具远见卓识。孟尝君认为，假如他委派的人，没有把事情办好，他会认为此人无能，会毫不客气的驱逐他。而鲁仲连则认为，即使是圣贤也不可能做到完美，用人应弃其短，用其长。当然，对出现的问题要分清楚性质，也要有一个界限与限度，与企业核心价值观相违背，严重损害企业利益甚至违法犯罪的行为就不是可以“包容”的了。最常听到的是“用人不疑，疑人不用”，但严介和却说“用人疑，疑人用；理性疑，感性用；公开疑，透明用”，18个字生动诠释了疑人与用人的关系。企业里往往不可能做不到“用人不疑”，于是明用暗疑，反而让人才无法施展拳脚；或者走向另一种极端——完全放任，在缺少监管和规则的情况下，没有经验的新人很可能导致重大问题的出现，给公司或者人才的未来发展带来损害。陈春花在《管理的实践》中曾提到，“人都会犯错误。……从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人。……管理所要做的就是让人没有机会犯错。”对待不足，我们摆到明面上“疑”，理性分析，重点帮扶，敞亮沟通；对待人性的弱点，通过明确的规则制度来管理，不留犯错的机会。人才是企业健康发展的源泉，是企业成长壮大的基石。企业的经营，归根到底靠的是管理者对人才的认识态度和任用方式。如何识别人才，用好人才是每位管理者的必修课，也对企业有着重要的战略意义。综上所述，企业用人识人要从以下五个维度做起：
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