创新国度：在以色列开展创新的“十诫”

弹丸之地以色列虽然仅占世界0.1%的人口，却发展成为了全球领先的科技创新之国。该国2018年研发支出占GDP比重达4.3%，人均风投额674美元，两项指标均位居世界第一。此外，以色列的初创公司超过6600家，人均创业密度是欧洲的14倍。从衡量风险投资活动和科技企业市场规模的指标来看，以色列2018年筹集到1000万美元至2000万美元资金的初创公司数量比三年前增加了一倍以上，这些成熟的初创公司开始在以色列创新生态系统中成为主导。

过去五年里，开放式创新因其全球吸引力、理想的效益以及本地工程类人才短缺等因素，成为绝大多数跨国公司的创新方式。在以开放式创新为基础、以合作为主导的运营模式下，以色列的创新社区极为活跃且发展迅速，并形成了独特的创新生态体系吸引了大量跨国公司。

图：开放式创新在以色列的发展

近期，为了帮助全球创新高管了解以色列的创新生态，并克服成功创新路上的各类障碍，普华永道以色列团队与Start-Up Nation Central合作，对以色列创新经济开展了研究，主要研究成果包括：

1. 受访公司中，有40%是通过收购当地初创团队的方式进入以色列开展创新业务，60%的跨国公司通过聘请本地代表的方式迈出第一步，只有22%的受访公司表示，更倾向于将境外员工派往以色列。

2. 由于选择的研发模式不同，后续的创新活动也会呈现出差异化。研发优先考虑合作关系的跨国公司会提高创新投资频率，研发主导的公司会设立创新加速器，而其余的公司则会缩小创新活动的运营规模。

3. 以开放式创新来提升公司的核心能力是跨国企业在以色列开展创新的主要动因（77%），遥遥领先于紧随其后的获取人才（44%）、颠覆性的商业模式（44%）和获得研发资产（37%）等因素。

4. 协调跨国公司和初创企业的工作方式（49%）、对接业务板块与以色列的创新活动（44%）、克服文化上的障碍（38%）是受访公司认为在以色列开展创新最艰巨的三项挑战。

5. 业务部门主导型、创新即服务型、总部协调型、外部部门型、竞合型是五种常见的创新管理模式，选择何种模式具体取决于创新紧迫程度、创新工作的重点和业务目标。

由于篇幅有限，我们在此文中仅根据报告内容，总结提出了在以色列开展创新的十条建议，希望对中国发展创新战略有所启发，并对在以色列开展创新的中国企业亦有所裨益。

一、将以色列作为开放式创新的试验田

以色列无与伦比的落地速度、密集的初创公司和广泛的技术应用，使得在当地建立合作伙伴关系的运营模式成为跨国企业在开展创新的首选。但许多跨国公司在以色列建立并管理的创新机构并不会纳入集团层面的创新管理网络中，他们只是将以色列作为创新业务的样板或试验田，并不寻求通过以色列独特的技术环境为集团提供最大的回报。

二、将初创公司当作供应商

越来越多的早期风险资本开始青睐那些较有前景的以色列初创企业：2018年，623笔交易中风险资本增加了64亿美元，相比2017年增长了17%。尽管初创企业受到风投的热捧，但在以色列开展业务的领先跨国公司却在改变自己的看法。他们清醒地认识到初创公司与自己开展合作的主要目标并不是换取融资支持。顶尖初创企业的创始人往往对稳定的收入和标志性的客户更感兴趣。如果跨国公司是以客户而非投资者的身份来吸引领先的初创企业，以标志性客户的身份为他们提供一份大规模的采购合同，使得其自我经营，将会更加拉近与这些初创企业的关系并取得更大的成功。

三、为业务做好准备

对创新业务负责人来说，最常见的挑战是如何获得市场的欢迎。高层的支持、业务部门的资源投入和激励机制的调整都可以帮助减少障碍，从而释放在以色列开展创新的价值。将创新团队直接交由业务部门负责人来管理，可以更容易获得市场的欢迎。与此同时，需要设立专门的预算，补贴与初创企业的各类合作，打消业务部门对以色列离岸创新团队的研发成本顾虑。

四、以虚拟方式让客户参与创新

普华永道思略特2018年创新领袖调查显示，当被问及创新过程中哪个阶段最重要时，35%的受访者选择了项目筛选阶段，31%的受访者选择了创意形成阶段。此外，当国内市场规模不足时，创新者就会转而探索创新技术或产品的出口。因此，在以色列的跨国公司中，领先的创新团队往往通过虚拟的工作方式让客户参与创新过程中的创意形成甚至是项目筛选阶段，通过协作消除距离上的障碍，满足他们的需求。

五、发挥开放性的优势

微软的日志分析业务及其对Azure增长的贡献、以色列工程师设计的Banias芯片为英特尔2000年代中期“复苏”做出的贡献、苹果公司在2017年2月收购Realface后形成的苹果手机面部识别技术，以及默克集团全球医疗保健业务的一半营收来自于以色列创新，这些案例和许多其他的成功合作先例，都指明了跨国公司可凭借以色列当地创新生态体系的开放性而受益。以色列高度接受失败、愿意给予自主权、对风险的控制更宽松、重视为创新团队提供独立性和创新空间，这些都是以色列创新生态体系开放性的核心特征，是成功创新的推动因素。在这种创新环境下，跨国公司的高管更加愿意走出自己的舒适区，重新思考自己的创新方法，高效地利用以色列人才库。

六、改变思维模式

在以色列的跨国公司高管一致认为，当地的创新团队打破了很多“不可能”：创造性地重新界定了商业挑战，重构了技术应用，并在业务面临颠覆时拓宽了他们的商业视野。虽然商业社会一致认为创新最终必须带来降本或创收，但跨国公司更看重创新资产所能带来的战略价值而不是财务价值。

七、平衡创新的“推”和“拉”

许多跨国公司在以色列设立创新机构的目的是为了将当地创新社区的解决方案“拉”入集团，以应对特定的业务挑战。部分跨国公司则鼓励以色列创新团队利用其快速崛起的市场能力，向集团“推”出技术解决方案。领先的跨国公司很好地平衡了这两种创新方法，使两者起到了互补作用。

八、不插手

管理层的支持至关重要，但为团队创造无限制的创新空间同样重要。高效的领导者会协调促进各业务部门间的合作关系并确保预算经费到位，但并不会为创新项目设置种种限制。当地的创新负责人应该获得授权，像风投人士一样思维和行动：对有战略意义的创意加大投入，停止没有商业前景的项目。

九、瞄准营收

由于难以衡量某些创新项目的回报，过于严格地执着于营收会有一定的风险，容易让公司失去有价值的项目，因此在以色列开展创新的企业并不片面地追求回报最大化。但他们也强调营收的重要性，将收入或成本效益的重要性放在高于品牌定位、产品性能和客户满意度等指标的位置上。在创新过程的早期阶段，他们以可量化的财务效益为目标，通过不断成熟的KPI指标体系加快在以色列开展创新活动的脚步。

十、尝试新的创新模式

创新活动多样化是企业的准则，在以色列也不例外。随着在以色列经营的时间推移，跨国公司尝试了多种创新模式，即以投资、合作和研发为导向的三种创新模式。

图：跨国公司在以色列发展创新的三种模式

• 以研发为主导 – 通过收购当地公司的方式成长，利用当地人才库来领导新产品的创意和开发；

• 以投资为主导 – 出于战略层面或是财务回报层面的考虑，投资以色列本地初创公司，希望通过这种投资的方式来规避风险；

• 以合作为主导 – 通过商业协议、合作开发产品、拨款资助等方式，与外部的初创公司、客户、学术机构、公共机构等创新利益相关者建立联系。

这三种模式各有所长，如果与企业的战略相匹配，将能实现出色的成绩。

在当下瞬息万变的环境中，企业和整体行业正受到创新所带来的持续威胁和颠覆效应，不进行自我创新的企业难以保障长远的发展。就创新而言，其对于跨国公司的意义也在发生显著的变化：在过去，创新仅意味着研发；但如今，创新还意味着与外部参与者建立敏捷的合伙关系、为企业创造商业和文化价值。全球企业和整体行业正受到外部创新的持续威胁和颠覆，选择接受并开展创新的企业将成为最终赢家。

本文节选自普华永道以色列团队与Start-Up Nation Central合作的英文报告《创新国度：以色列跨国公司创新的运营模式框架、研究发现和资源》(The State of Innovation：Operating model frameworks, findings and resources for multinationals innovating in Israel) 。报告的知识产权属于Start-Up Nation Central。点击文末“阅读原文”可以下载英文版全文。  

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